重庆烟草工业的改革与发展

在烟草变革当中稳步发展，借西部崛起东风乘势奋进。
　　7年间，写下一组令人振奋的数据：累计实现税利135亿元，年均递增10%以上；向国家缴纳税金115亿元，年均增长11%。
　　7年里，创出两个家喻户晓的品牌：宏声、龙凤呈祥。这两个品牌的脱颖而出，一举终结了重庆无好烟的历史。
　　7年内，带动相关产业快速成长：宏声房产、宏声印务、宏声电缆……应运而生、比肩而行，共为社会提供3000多个就业岗位。
　　创造这一骄人业绩的，就是重庆烟草工业有限责任公司。它是获得全国"五一劳动奖状”企业，全国烟草行业重点企业，重庆工业50强前茅企业，重庆市第一纳税大户。
　　改革没有止境，发展没有终点。自2003年以来，中国烟草以工商管理体制分离为突破口，再次掀起联合重组高潮。这次调整速度之快，涉及面之宽，前所未有，被业界人士称为"旋风式”的改革，年产百万箱的大企业，产销规模过百万箱的大品牌，似乎在一夜之间纷纷登台亮相。加之国内市场国际化、国际市场国内化趋势日益明显，控烟措施愈加严格，要想在如此严峻的形势下求得发展，重烟工业推进更高层次、更高水平的联合重组已势在必行。 a aa
　　有"关三扶一”整合的铺垫，重烟工业实施更高层次、更高水平的联合重组也是水到渠成。按照国家烟草专卖局总体战略部署，在市委市政府的重视支持下，重庆烟草于1999年的最后3天关掉石柱、酉阳、秀山3个烟厂，随即行业和地方在政治上支持、经济上扶持黔江烟厂发展。这无疑为重烟工业走向完全集中打下了坚实基础。
　　2004年11月9日，重组黔江烟厂签字仪式在宏声大酒店隆重举行。国家烟草专卖局副局长张辉、重庆市政府常务副市场黄奇帆出席签字仪式。张辉称赞："两个企业顺利实现重组，对地方，对企业，对行业的长远发展都是一件好事。”黄奇帆评价道："两个企业重组具有三方面的意义：可壮大川渝中烟的竞争实力，可提升重庆烟草工业的地位和形象，有利于黔江烟厂的进一步发展。”
今年一开始，两个企业正式融为一体，资产、品牌、采购、销售实行统一运作。至此，重烟工业实现了一体经营，完成了由分散走向集中。
　　从"7”变"1”，重烟工业走出一条发展路。
 
　　从"立体化”演绎到"精细化” 
　　管理是企业永恒的主题。
　　重庆烟草工业公司由多个企业联合重组而成，下属3个生产点分布在南岸、涪陵、黔江3个区，管理半径大。现在的3个生产点就是原来的3家烟厂，它们建厂都有些年成，历史最长的重庆烟厂已80多年，其前身是南洋兄弟烟草公司。因此，每个厂都有自己的一套管理模式，也形成了自己独特的管理文化，如何将过去平起平坐的几个兄弟企业真正整合到一起？他们靠的是管理的力量、文化的融合。
　　为实现由"工厂制”向"公司制”转变，优化企业管理，提升管理水平，公司一成立就及时编写了《管理纲要》，对组织结构、管理体制、产品开发、市场营销、财务审计等20几个方面的管理内容作了纲领性规定。在《管理纲要》统领下，抓住质量和成本两个环节，推行四字立体管理模式：突出"准”字抓发展战略管理，突出"严”字抓内部运行管理，突出"新”字抓市场营销管理，突出"情”字抓以人为本管理。
　　立体管理的创新之举,曾引起国家有关部门的关注和重视,先后被中国社会科学院、中国企业家协会列为"国家社会科学重点课题”进行研究。
　　立体管理模式的推行和《管理纲要》的落实，公司很快理顺管理关系，规范办事程序。在此基础上，他们适应"大品牌、大企业、大市场”格局的新发展新变化，总结提炼出精细化发展战略，以持续推进名优品牌工程，不断提升品牌质量和形象。
　　精细化发展战略的主要内涵是，从产品设计、备料、加工、控制四个方面力求精细化，确保生产的每一支烟都是精品，出厂的每一批烟都是样品。
　　据此，公司强化全员精品意识，在设计环节，全面注入精细化理念，精益求精，着眼于细微处，从内在品质到外在包装都达到了近乎苛求的地步。在备料环节，依托原料保障体系，每调拨一批烟叶都要经过技术人员和质检站专业检测，层层把关，只有理化指标、外观判定符合工艺要求的，才能获得入库"通行证”。在加工环节，建立了质量跟踪制度，从烟叶分选、投料、加香加料到卷接包成型，各道工序实行全程跟踪。在控制环节，严格按照ISO9001：2000质量体系控制运行过程，各分厂推行TNPM（全面规范化生产维护）模式或6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）活动，加强现场管理和控制。 
　　从"立体化”到"精细化”，管理模式的演绎，管理内涵的丰富，不仅保证了产品质量的稳定和提高，更是增强了全员质量意识、精品意识、市场意识和服务意识。一把手把办公桌"搬”到市场，领导班子三分之一的时间在一线，开展工商"心连心”联谊，党团员走访销区市场，等等，便是一些具体而生动的表现形式。
　　如今，精细化发展战略内涵还在不断丰富，不断深化。

来源：中国企业新闻信息网