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质量人必备六大质量理念!

2021-03-30 14:56设备管理大视野人气:


  质量理念以提高产品质量为核心,不断提升服务品牌知名度和客户满意度为宗旨,加强质量文化建设为执着追求。科学的质量理念是企业在市场竞争中制胜的基石。

  正如海尔集团的质量理念:“不合格的产品就是废品”。放在“仓库里”没人要的产品是没有质量的,即使它已经符合了企业内部的各项要求。
 

  01 . 质量管理的“零缺陷”管理实践

  “零缺陷”抛弃“缺陷难免”,树立了“无缺陷”的哲学观念,要求全体工作人员“从开始就正确进行工作”,完全消除工作缺陷。

  它起源于美国马丁·马里塔公司的奥兰多事业部,1962年该公司为提高产品的可靠性,解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾,首先在制造部门实施无缺陷计划并获得成功。

  第二年美国通用电气公司在全公司范围内实施,并增加了消除错误的原因(Error Cause Removal)的建议这一重要内容,从而使零缺陷管理更加完善。1964年初,美国国防部正式要求其军工系统的企业普遍采用,许多民用工业也相继实施零缺陷管理。

  1965年5月,日本电器股份公司首先在日本开展了零缺陷管理。“零缺陷”的质量管理,在发达国家的企业中正广泛地推行。

  所谓“零缺陷”,按国际著名质量管理专家菲利浦·克劳士比的解释:“第一次就把事情做对”。日本企业是“零缺陷”的推广收益者和成功实践者,日本生产厂家认为,“日本工业标准(JIS)固然是国家标准,但这与‘零缺陷标准’相比是最低标准”。任何产品都具有预先设定的质量标准,“零缺陷”的质量管理则要求完全合乎标准,标准不允许打折扣应成为“零缺陷”质量管理的原则。由此来看“零缺陷”已成为一种管理态度和管理意识,也是一种管理哲学。要做到“零缺陷”,就得在质量管理上有一套质量保证体系,在执行中严格、严格、再严格。
 

  02 . “零浪费”管理实践

  德国卡边·耶公司较早地提出追求“零”目标管理,以挑战自我、挑战极限。这家企业的分厂出现了“零管理层”:分厂负责人直接管理到班组,实行“走动式”管理。班组长则由技术顶尖人员兼任,是不脱产的管理者。戴姆勒-奔驰公司明确提出人流、物流、资金流“零浪费”目标,“零”管理极限已被广泛运用到企业内部各个环节。这些企业的高效益不仅源于市场,更确切地说,高效益真正来自于企业的极限管理。
 

  03 . “零库存”管理实践

  在日本丰田汽车公司,你可以看到川流不息的流水线,却难以寻觅到仓库。其实,追求“零库存”,一直是企业界努力的目标。而达到这一目标,离不开科学的管理系统。

  当今美国,销售额在2000万美元以上的企业都采用了先进的MRP管理系统,一种先进的生产、库存、销售一体化的管理系统。该系统的广泛运用,为降低库存提供了有效手段。这个系统根据产品的外部需求,通过计算机自动推算产品的零部件和材料的需求量,并能由产品的交货期展开零部件的生产进度、材料及外购的供货日期,按生产需求严格控制材料、外购件数量和供货时间,使库存量保持在最低限度。当情况发生时,使库存量保持在最低限度;并且该系统又能根据新的轻重缓急,调整生产的优先次序、重新编制作业计划和物料库存方案。

  在我国企业界特别是某些大中型企业“零库存”的营销管理也正在加紧推行之中,并已取得引入瞩目的成效。“零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念,以严密的计划科学的采购,达到生产资料的最佳衔接;要求资金高效率运转,原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益,达到库存最少的目的。

  要做到“零库存”,你就得重视市场,把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购,做到产得出、销得掉,发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”,仓库不过是产品的休息室,只有产品投向市场的快捷反应,才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳,达到“零库存”的目标。
 

  04 . “零管理层”实践

  美国通用电气公司(GE公司)是一家拥有2.7万名员工,年营业收入900亿美元的超级跨国公司。1980年以总裁韦尔奇为代表的改革派掌权以来,强调公司必须打破官僚式的经营作风,精简管理层次,提高管理效率。该公司下属的发动机厂在80年代后期率先实行了“零管理层”变革。

  所谓“零管理层”,就是在这家8000多名员工的发动机总装厂里,只有一个厂长和全厂职工这两个阶层,而没有任何中间管理层。生产过程中所必须的管理职能,比如计划员、班组长等均由工人轮流担任。而一些临时性的工作,比如招收新工人,则从各岗位抽调老工人临时组成人事部门,完成之后即解散。这样做大大精简了工厂的机构;在生产过程中所有职工都是平等的;人人都有机会在不同的领域里显示自己的才华。推行之后收到了很好的效果,以致后来推广到GE公司的其他企业中,成为一种新的管理模式。

  如今整个GE公司只有一法人,原来从董事长到职工分为24-26个阶层,25%的管理人员被消减,60多个业务层次组合成12个业务部,变革管理方式后EC公司成为1996年全美利润率最高的公司。

  “零管理层”不是说没有管理层,更不是说没有管理,它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导,而是面对市场的员工。比如过去质量管理的头,只管质量的结果、问题分析等等,但现在要直接面对市场,而不是管理质量处的那些人,这样做的结果使所有的环节都和市场结合到一起。
 

  05 . 99+“1”=0

  它已经成为“北开”的经营管理理念,在实践中具体化为“零缺陷”、“零起点”和“零突破”的“三零”管理模式。职工从过去“等靠要怨”的计划经济旧观念,转变到“找挣钻抢”的市场经济新观念:

  “找”就是找市场找信息找成功的例子;

  “挣”就是企业要在市场中挣利润,职工要在市场中挣饭吃;

  “钻”就是以“钉子”精神去钻市场,挤市场;

  “抢”就是要像“饿虎扑食”那样去拼抢市场。

  通过观念创新,使北开闯市场、求发展的路子越走越宽。观念是通向市场的开关,观念变,市场就通;观念不变,市场就不通。

  为了适应市场,北开提出了许多具有市场意识的口号,其中99+“1”=0是最具代表性的,它符合我们对产品质量、用户服务的要求。假如北开生产了100台开关,有99台合格,其中仅1台不合格,到了用户手中就是百分之百不合格,其效果就等于零。他们把99+“1”=0作为北开的经营管理理念,在全员、全方位、全过程贯彻推行,并具体化为“零缺陷”、“零起点”和“零突破”的“三零”管理模式。99+“1”=0,其实质是没有市场等于零的经营观念。
 

  06 . “零时间”理论

  数字时代是一个充满空前机遇但又极不稳定的时代,一个以高速增长和高速变化为特征的时代,不停的变化就是标准,不停的适应才能生存。它带给广大企业的不仅是高效的工作方式和广泛的信息来源,还带给企业新的运作思路。Raymond T. Yeh和Keri E. Pearlson提出的零时间规则,就是在这样的背景下诞生的。

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