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增长:企业永恒的主题
增长是企业永恒的主题。产品创新、质量改进、战略并购和巨额广告等因素均能带来增长,但成本也相当可观。为了既实现需要的增长又减少这些成本支出,企业正在致力于建立顾客忠诚。成功地影响人们的意识,赚到钱的同时减少顾客流失,这就是客户关系管理的目标。
残酷的事实下,企业要留住客户是需要一定的技巧,毋庸置疑,企业在与客户建立关系时,难免遇到以下8个残酷的事实。
(1) 我们处在客户支付一切的价格链中。今天的晚餐谁买单?这是经营中每时每刻提出的问题。答案是:客户。不管是直接客户、向供应商购买备件的制造商,还是向制造商买产成品的代理商,每一个环节中客户都是支付一切的。
(2)客户不想购买我们出售的商品。代理商出售机械设备、附件、服务和零配件,对代理商来讲每一项都是创造收入的产品;相反,同样的项目对客户来讲却是降低盈利的费用,从这个意义上来讲,客户想购买的和企业想销售的不一样。
(3)并不是所有价值链中客户都得到真正的关注。在价值链中大概存在3种关系,第一种是短期的贸易关系,不管是制造和部件供应商、制造商和代理商还是代理商和客户的关系,传统意义上讲他们关系很简单,都是通过谈判从供货商得到有竞争力的采购条款,与此同时和下一个客户谈判以取得非常有利的销售条款。从精神上讲,客户没有得到真正的关爱。第二种是伙伴关系,即合作关系,这是传统关系的延伸。双方经过沟通,真诚相处,建立双方的信心、信任、尊重和忠诚度。这种伙伴关系是不是在价值链中对客户有真正的关爱呢?回答也是否定的。第三种是真正的对客户的关注体现在“延伸的企业中”。在这种关系下,企业真正了解客户的运营,通过为客户增值建立核心竞争优势。
(4)客户所关心的和企业关心的不一致。客户关心什么呢?从供应链讲,客户不管做什么,比如水泥厂生产水泥,每吨水泥有销售收入,有运营成本,因此他关心的问题包括融资成本、操作手成本等,如何利用设备以最低的成本创造最高效益;而制造商关心的是设备性能和生产率如何。客户真正需要的是如何实现增值,而制造商的产品结合代理商网络,才有机会向客户提供更多的增值。
(5)客户所惟一的需求是解决方案。以最低的成本、最短的时间,把需要解决的问题解决掉,客户的需求就是这么简单。而企业需要做的,就是从机械设备、融资、维修、服务、零件、设备处置和咨询等多方考虑,为用户提供全面的解决方案。
(6)失去客户的代价巨大,替代客户是一个挑战。做一个简单的数学推导:假设企业有100个客户,保证每年有80%老客户继续购买产品,5年后,企业将损失67%的客户(在没有新客户的情况下)。代理商和制造商是不是有一套体系来衡量公司客户的回头率?在留住客户上下功夫了,还是一次性的买卖?这对研究客户关系是尤为重要的。失去顾客的代价是什么?今年,甚至今后的5年、10年也不能从这个客户获取任何盈利;其他客户看到或者听到这家客户所做出的决定,产生的公共影响,很可能成为竞争对手攻击你的利器。相对而言,新增客户比维系老客户更具有挑战性。新增客户为什么费时间,是因为销售人员要认识客户主要人员,了解客户的问题,了解客户设备的应用领域、运营及需求、客户的行业,最后才能确定目标,制定方案。而这个过程的时间成本显然是非常大的。
(7)每一个客户是不一样的,没有一种方法适用于所有行业的市场。我们要分清客户的类别,设备所有者还是购买者,是经理还是操作者;是现有客户、目标客户还是潜在客户;是政府客户、国营企业、大型承包商还是自买自用客户;客户关心的是产品的价格、性能、生产率还是声誉;客户购买设备是用于采矿、挖掘、重型建筑还是一般建筑等,这些问题都必须弄清楚。
(8)设备本身是必要表现,服务是充分条件,“事在人为”。真正搞好客户关系,了解如何将客户关系建立在公司运营各个环节中,不是简单地依靠软件就可以完成。如何满足客户需求,如何向客户提供整体方案,如何留住客户同时赢得新的客户,如何使企业的人员成为客户心目中业界最好的?这些都“事在人为”。企业要努力使客户、销售人员、代理商和制造商的利益相一致,换句话说企业的销售人员是不是有清晰的职责、丰富的知识及良好的动机,是不是掌握了恰当的时机。
以客户为中心
中国龙工作之所以有这样的发展,一直秉承“以客户为中心”的营销理念,中国龙工的发展壮大是建立在积累客户价值的基础上的。
伴随着快速发展,龙工建立了大营销概念。市场和销售总公司是龙工的核心,而销售总公司各个部门核心就是客户,龙工每一个岗位所做的工作必须要围绕最终购买你产品的客户。由此联想作为我们的代理商,各个公司是否也可以借鉴这个理念,不单单是战斗在一线的工作人员面对客户,而是每一个工作人员都建立与客户的联系。
围绕大营销理念,十几年来,龙工在管理中关于代理的机制,始终坚持一大原则和三大优势。
一大原则是代理制原则,永远不搞直销。三大优势,即龙工不管做什么产品,都必须具备质量优势、服务优势和性价比优势。具备了三大优势后,代理商才有实力和信心去帮助制造商拓展市场,才有能真正意义上处理好客户关系的基础。此外,推行“感情+管理”的模式,在倡导“龙工大家庭”的指导思想下,与代理商形成“有情有义有利,同心同德共赢”的合作氛围。
制造商在自己不断发展壮大特别是快速发展的同时,必须关注如何能够与代理商共同成长。更重要的是,制造商要在代理商发展的不同阶段了解其不同的需求和战略,以及下一步的发展规划。客户关系管理方面,制造商必须承担关注终端用户终身价值的主要责任,从政策、产品、技术、服务等方面给予代理商最大的支持与合作。客户关系管理的核心是客户对其所使用的产品是否放心,如果能够积极调动各个代理商现有的资源,让客户购买产品后感觉到真挚的情谊,久而久之,势必在代理商周围形成比较稳定的、忠诚度极高的用户群,市场将更加开阔,利润的获取自然水到渠成。
有的老板认为,自己公司的CRM就是LGD,即Lunch(午餐)、Golf(高尔夫)和Dinner(晚餐),现在上马客户关系管理系统的时机还远没有成熟,因此公司的客户关系主要还是靠传统的方法来建立和维护,而且目前也维护得很好。的确,CRM的重要目标是提升客户的忠诚度和满意度,而客户忠诚度的培育离不开公司在客户身上的“感情投资”。没有CRM系统的客户关系管理可以做,但拥有CRM系统的客户关系管理可以做得更好。不同的企业可能会有不同的做法,但是,当企业规模发展到一定程度,企业就需要靠制度、靠规范来维护与发展。此时,企业的客户关系管理决不能仅仅依靠“感情投资”来完成,而需要利用先进的IT技术,建立客户数据库,并运用现代的数据分析技术,强化对数据的分析与处理,从而提炼出一些对公司真正有意义的信息,为公司的营销和服务决策提供支持;同时,企业还要通过对客户行为的分析来为客户提供个性化的定制服务、定制营销信息等。一句话,未来的企业“感情投资”和“CRM信息系统”一个都不能少。
客户和员工的关系=博奕的关系
客户和员工不是天远的上帝,而是相互博弈的关系。博弈的理论用到天远的发展过程中,则具体表现为选择和保卫。天远不认为客户是培养起来的,而是经过代理商选择的;而作为工程机械代理商,我们又必须时刻懂得保卫自己。
博弈是在商家的利益和客户利益的之间进行的。两者的利益有共同的地方,形式上非常相似,都可以归纳为“物有所值”,但是内涵却不一样。商家的“物有所值”可以理解为“优质优价”,而客户的利益可以理解为“物美价廉”。物美价廉是指客户对于产品会做出“好品牌、高质量、优服务”的评价。服务的内容包括:售前服务(顾问式的产品推荐)和售后服务(零件、保养和维修等)对产品的推荐和销售。
在这样博弈的过程中,我们可以做什么呢?一个是增加零件库存量,加大员工培训。我们还可以保证什么呢?积极工作态度,有效的调查指挥,合理的员工收入。天远集团自己开发了一套ERP软件——工程机械商务智能系统,是为天远量身定做的博弈工具,管理天远与员工以及客户的关系。系统包括挖掘机管理系统、服务车管理系统、市场信息管理系统、短信报价系统、个人桌面系统、数字化人力资源系统、配件全呈条形码管理系统、销售计划管理系统、服务计划管理系统、销售呼叫中心、客户管理系统、物流管理系统和服务管理系统等功能模块。
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