400-104-0028
您好,欢迎来到设备邦![请登录][免费注册]
设备邦 > 设备百科 > 是否要停机检修,生产调度说了算?

是否要停机检修,生产调度说了算?

2019/8/7 9:26:55 来源: 李葆文教授

企业的设备部门常常被定义为生产、工艺服务的部门,几乎所有的人都这么认为。却没有人认为这两个部门不是谁为谁服务的关系,而是合作伙伴关系,是兄弟关系。

设备需要停机检修,往往不是设备部门说了算,而是生产调度说了算。生产调度为了赶订单进度,完成生产任务,常常不管设备的运行状态,该进行的预防维修被砍掉,该实施的维护保养被省略。设备带病作业,超负荷运行成为家常便饭。一次笔者去一家钢厂考察,领着我参观的设备负责人常常提醒我注意绕开设备,说常有轧制中的钢条从那里跑出来伤人!足见其设备维护状况之恶劣。


任何事物有优点必然有缺点,真理与谬误本来是一丝之差,悖论总蕴含其中。

企业以生产为主,以市场为导向的策略是正确的,作为设备部门肯定要为这一宗旨服务。及时交货满足生产需求,追求企业效益最大化是所有部门的共同目标。正如一支足球队,攻入对方的球门,守住自己的球门是全体球员的共同目标。当足球在对方球门附近时,所有球员,无论是什么分工,都要配合进攻,以进球为导向;当足球在自己球门附近,所有球员都要集中精力守住自己的球门,以不被对方攻破为导向。在足球比赛中,每个不同分工的球员都是相互配合关系,而非服务与被服务关系。

同样,企业里的设备与生产部门也如此。效益最大化才是企业的目标和追求。当设备劣化十分严重,继续生产可能酿成严重的安全事故、严重的设备连锁损坏和停机、环境的破坏、批量的质量劣化等问题,及时的预防性检修就是企业的最高利益,就是企业利益的最大化。所有部门应该服从这一最高利益。反之,如果设备状态尚可,因为生产和市场形势的需要,适当延长检修周期,坚持生产仍然是允许的,等到生产忙季过后再安排检修,我们称之为“机会维修”,这在国际上也是惯例。然而,如果因为这种周期的延长可能导致严重问题的发生,设备和生产双方就要通过有效的沟通机制,采取对策,以防止问题的发生。而非简单的由某一部门说了算。

正确的生产与设备部门关系应该建立在相互信任、相互沟通和合作配合的基础之上的。当生产任务紧急,订单交货要求迫切时,维修部门要急生产之所急,密切配合生产部门努力完成工作任务,保证准时交付。当设备状态不良,生产部门应该急设备之所急,全力配合设备部门恢复设备状态,做好维护保养,甚至将部分生产人员派往检修部门加以支援。当生产与维修产生矛盾,到底是生产为维修让路还是维修为生产让路,双方要坐下来讨论,两害相权取其轻,两利相权取其重,科学的决策是停机检修还是继续生产。而非武断的由生产调度说了算。

从微观上看,谁说了算是个权利分配问题。但从宏观上看,则是个组织文化问题。传统的组织文化是建立在分工和划清责任界限的文化上。现代的组织文化更多倾向于合作型和责任型。所谓合作型和责任型组织主张责任覆盖,边界搭接,短路管理。即组织的不同部门具有共同的责任,以共同责任为最高目标,在这样前提下,分工的界限可以相互搭接和重叠,不留空隙。因为任何所谓的分工,总会留下空隙的。当三车间的员工走到四车间办事,发现四车间着火了,没有任何责任分工告诉这位员工是否应该去救火,但责任会告诉他怎么做。所谓的短路管理也是建立在责任基础上的管理。传统管理是上下金字塔结构。如果A部门需要B部门的支持,就要请示A、B部门的共同主管,主管批准同意或者指令给B部门,B部门才会付诸行动。短路管理就是在需要和紧急情况下,A部门直接与B部门对接,可以不经过主管这一环节,采用工艺和责任优先,信息源指令的方式请求B部门支援,B部门根据责任和对信息的评估来付诸行动。以救火为例,火光就是信息源,责任就是指挥棒。

责任性组织的沟通不限于上下级,横向沟通也十分重要。互联网时代让部门之间的沟通变得更加便捷。各个部门之间可以通过部门的信息传递来决定自己的行动。上下级的请示与批准,指挥与服从关系被局限在一定范围之内。管理重心下移是这个快速发展时代的特征。

是否要停机检修,是生产调度说了算?看似简单的问题,蕴含着组织文化的大道理。修有道,治无疆。就是说检修是需要原理支持的,治理是没有边疆界限,没有止境的。让我们共同探索设备管理的创新机制。


在企业,设备要做预防性维修,按照设定的周期,应该停机修理。一般都是生产调度说了算。

这涉及到公司的策略,是设备维护为生产让路,还是生产为设备维护让路。有人说这并不矛盾,磨刀不误砍柴功,良好的设备维护更有利于生产的流畅运行。理论上是如此,在操作层面仍然是有很多问题的。因为生产需要时间,维护、维修也需要时间。在有限的时间里,做这个就没有时间做那个,做那个就没有时间做这个。到底是谁给谁让路呢?

肯定的说:设备是为生产让路的!因为设备不是花瓶,是要为企业效益服务的。这个月的市场形势很好,订单很多,需要设备全力以赴的搞好生产,创造最大化的效益。如果设备部门一味强调要停机检修,可能会贻误创造最大效益的时机。维修活动适应生产的节拍,我们称之为机会维修,这是正确的,也是允许的。

那么,如果设备状况十分恶劣,继续开动可能造成更大生产损失,甚至造成安全、环境以及职业健康伤害。那么是否还是设备维修为生产让路呢?当然要尊重科学,要做正确的决策。

其实,生产与设备维护就如同人在工作和身体之间的平衡一样。有的人总是拼命的工作,不做任何修整和“保养”,直到一天累倒,直到透支体力,伤害健康,甚至病入膏肓,无药可医,把“本钱”消耗殆尽。还有一类人,总是小心翼翼,很注意自己的身体,对待工作和事业就马马虎虎,也许身体尚可,但对组织和社会的贡献寥寥。从组织和社会的角度,我们既不希望是第一种人,也不希望是第二种人。我们需要一个能够平衡好工作和身体的第三种人。这种人,既能够努力工作,创造价值,又能够保持健康体魄。这种情况就如同设备与生产的关系一样:我们既希望设备保持良好运行状态,又希望其产出最大价值。就是俗话所说,又要马儿快快跑,又要马儿少吃草,身体好。这就是一种平衡。

企业在设备保养和维修上是需要投入的,而且这一投入是会有产出的。随着企业在设备维护保养上的投入加大,设备故障停机所造成的生产损失就会减少,但投入的费用以及预防维修停机费用也会增加,工厂要始终寻找一个综合费用最小化的平衡点。过强的预防维修投入以及停机检修安排,不但造成维修过剩的浪费,还会带来停机效益损失。反之,维修不足会造成故障停机增加,生产损失加大,甚至导致设备的连锁损坏,影响安全和环境。这也不是我们所希望的。

图1给出某企业的案例,显示维修投入增加的效果。


图1 某工厂维修投入与产出变化案例

这里维修投入包括维修的人工和换件费用,还包括维修停机损失费用。从2009到2010年的对比可以看出,维修投入在2010年增加了一倍,而产出增加值为投入的4倍,剩余的价值达到3倍。这样的投入产出比是令人满意的。

如果工厂经理明白了维修投入产出的概念,剩下的问题就是如何做好这一平衡了。

首先,维修部门要对设备状态及其故障后果做出正确的判断,这是正确决策的前提。维修部门积极引进状态监测和预知维修手段,并对各类设备及其各类故障后果给出评估。如果某类设备按照劣化状态以及耗损周期,应该进行预防性维修了,而且其故障后果比较严重。要做出分析报告。

工厂要建立维修经理、主管工程师和生产经理以及生产调度一起参加的例会。在会议上由维修经理报告某类设备状态及需要进行预防维修的理由、依据。由维修和生产经理协商确定预防维修的时机和停机检修周期,下达相关准备指令。这一具有协调、平衡功能的例会制度十分重要。而是否避免太多争论和分歧就是团队合作文化和共同的愿景和目标。如果会议效率不高或者无法达成一致,就需要高层领导参与协调和决策。

在我国的一些企业,甚至出现了工序优先和短路管理的文化。这是一种很好的合作和责任型组织文化。工序优先就是在生产期间,生产经理最大,其他部门经理服从生产经理调度指挥,一切为了保产!在检修期间,维修经理最大,其他经理服从维修经理指挥,尽量缩短检修停机时间,保证检修质量。他们虽然是平级的,不需要他们的上级来协调,在工厂总体目标和效益最大化的前提下,相互之间可以建立指挥和服从关系。

生产经理和维修经理的协调会议,就是典型的短路管理。如果不能协调,就只能通过上级领导来绕路决策了。

最优秀的管理,组织是无边界的,决策来源于信息源。就像人们发现三车间起火了,火光就是命令。每个发现火情的人不必依赖上级指令,就冲上去救火,抢救伤员。这是典型的不依赖行政命令指挥的行为。

在企业效益最大化的前提下,是否停机做预防维修,到底是谁说了算?这个答案隐藏在组织文化和可操作的执行制度里。

关键词:    停机检修
[扫描关注设备邦]
官方免费咨询热线

400-104-0028

 QQ:

 邮箱:shfmarket@163.com