B类员工

　　在任何一个公司组织中，大致都可以将员工分A、B、C三类。

　　A类员工占15％左右，位于公司上层，很多公司称之为"优秀员工”，他们像是魔法师与明星，通常能起到模范带头作用。

　　C类员工也占15％左右，不过位于A类员工的另一端。这些人不知道是态度问题，还是能力问题，似乎不能胜任工作，总是需要别人连推带拉才能跟上组织的节奏。

　　而位于两者之间的，我们称之为B类员工。大部分经理认为，A类员工通常有很好的自我治理，不需要领导单独费心。C类员工总是不赶趟，需要不断督促。所有经理们通常对A类员工不断鼓励、嘉奖，对C类员工不断批评、引导，要求他们向A类员工看齐。而对于B类员工，经理们往往忽视他们的存在，这是个不可原谅的错误。

　　关于B类员工的研究

　　根据哈佛商学院教授托马斯(ThomasJ．DeLong)在《哈佛商业评论》上发现的文章，B类员工忠于工作，默默无闻，是公司文化的真正载体，是公司真正的"心脏与灵魂”。尤其在公司合并与改组等困难时期，他们事关公司成败。

　　在B类员工中，很多人比A类员工更优秀，只是可能生性不爱张扬，或者不愿意做明星，喜欢平平淡淡的生活。托马斯说："这些人才是公司的看家宝，就像大船的压舱物。”

　　在一次哈佛商学院毕业生聚会上，托马斯再次向大家讲解低估B类员工的危险。他说："不管是学习数字法则、派生词，还是养育子女，骑自行车，做任何事都一样，要做好就必须先做对。一个大家都理解的事实是，假如B类员工长期得不到关注，他们不仅会怀疑自己的能力，更会渐渐失去归属感，缺乏积极性。经理这件事做不对，公司也就很难做好。”

　　并不是所有人都同意托马斯教授以ABC划分员工，但都不得不承认人与人之间存在巨大差异。哪怕一位员工刚来两个月，甚至两个星期，我们都会下意识地进行评判归类。

　　在招聘员工时，一定要考虑他能否很快融入相应的团队，以及他在团队中将成为A类员工，B类员工，还是C类员工，然后因人实施治理，这是很多顶尖公司的制胜法宝。

　　B类员工处理案例

　　美国西南航空、CirqueduSoleil，以及C%26amp;S批发商(C%26amp;SWholesalers)都是严格遵循这两条原则，从而在激烈的竞争中胜出。

　　以美国西南航空为例，2003年，公司的公开职位需求为2900个，但收到14.9万份简历。用托马斯的话说，去西南航空公司工作比进哈佛大学读书都难。C%26amp;S的令人向往程度也不相上下，1980年，公司市值4000万美元，2003年底，公司市值达到140亿美元。

　　这3家公司的优胜之处并不是因为团队中全是A类员工，而是公司非凡注重B类员工的治理，避免滋生任何生疏感，使团队中没有人滑向C类，并及时清除C类员工，保持整个团队的斗志与向心力。

　　赫伯(HerbKelleher)是西南航空公司创始人，如今担任公司董事会主席。他有一条雷打不动的治理原则，即绝不会在推崇一种公司文化时，向它的对立面点头。

　　所以，西南航空有非常严格的招聘原则，不喜爱公司文化的员工绝对不用。其公司文化核心是快乐、节俭、大家庭感觉。托马斯说："在西南航空，B类员工是公司的绝对主力，备受尊重，而C类员工则根本没有机会进入公司。”