全员生产维修

　　全员生产维修诞生于70年代初期的日本，在生产维修的基础上发展起来。

　　1. TPM的五个要素

　　（1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；

　　（2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；

　　（3）TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修部门）；

　　（4）TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；

　　（5）TPM通过动机管理，即自主的小组活动推动TPM。

　　2. TPM的三个"全"

　　将上述五个要素再进一步归纳，第一个要素可以简称为"全效率"，第二个要素简称为"全系统"，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了"全员"的概念，因而简称为"全员"。

　　三个"全"之间的关系为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。　 

　　3. TPM的5S活动

　　5S是日语中5个以"S"发音开头的词的简化称谓。QC活动中的整理、整顿、清扫和清洁构成4S，TPM加上素养则形成5S （参看本书第五章第四节的相关内容）。有的企业加上安全、认真或坚持、使之成为6S 、7S。

　　（1）整理：取舍分开，取留舍弃；

　　（2）整顿：条理摆放，取用快捷；

　　（3）清扫：清扫现场，不留污物；

　　（4）清洁：清除污染，美化环境；

　　（5）素养：形成制度，养成习惯。

　　4. TPM自主维修的渐进过程

　　员工的自主维修是先从初期的清扫开始的。一步一步踏上了自主维修的台阶。

　　5. TPM的小组活动

　　小组活动是TPM最活跃、最有特色的团队行为。小组活动的环境建设是十分重要的。TPM的领导者、组织者要支持和营造良好的环境，以促进小组活动的发展。

　　6. TPM推进的组织架构和TPM成功推进的条件

　　因为TPM是一项全员参加的管理体系，其推进的组织架构与公司的原有组织是一致的，也就是原有组织架构的功能拓展。从公司的最高领导人--董事长开始，一层一层建立TPM推进委员会。

　　值得指出的是，在公司设立一个直属最高领导的TPM执行委员会，TPM领导办公室或TPM事务局，对于TPM的顺利推进是十分重要的。实践证明，凡是设立专门执行机构的企业，TPM的推进就有成效。反之，凡是缺少一个有力执行机构的企业，TPM的推进力度就会大打折扣，就很难有成效。是否设立这样一个机构，也是检验企业最高领导推进TPM决心大小的试金石。一个十分明显的事实就是：TPM能否取得成功，最高领导的兴趣、决心和全力投入是关键。对TPM半心半意、犹豫不决的企业，TPM都很难取得成功。