精益生产管理方法

　　1、缩短生产过程时间

　　由于产品价值主要在生产时间中完成，产品的等待时间和搬运时间不仅不增加产品价值，反而会增加产品费用，所以应通过改进作业流程、减少产品等待和搬运时间来实现生产过程的缩短。首先按产品、按工序逐一对加工时间、等待时间、搬运时间进行统计和分析，找出产品在各工序中的等待和搬运时间，分析发生的等待时间和搬运时间是否都是必需的，能否减少等待时间、搬运次数，并找出解决的办法。其次改进作业流程，减少在制品各工序间的往复搬运次数；合理制订在制品在各工序的标准持有量，使产品各工序之间衔接平衡，减少等待时间。

　　2、缩短作业转换时间

　　缩短作业转换时间就是缩短产品品种转换、设备调整时间，将内部作业转换变为外部作业转换，提高设备的作业率，达到增加产品生产时间的目的。所谓内部作业转换,指的是无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换;外部转换,指的是在设备运转当中进行的线外作业转换。

　　缩短作业转换时间的措施有:一是区分内部转换和外部转换的作业内容;二是内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换;三是将外部作业标准化;四是使用快速紧固件和辅助工具、推行同时作业。

　　冶金企业的轧钢生产线上,更换轧辊的时间是影响产品调整及轧机作业率的重要因素。可通过对现行换辊作业过程的全部作业内容、作业时间进行全面调查写实,区分内部转换和外部转换作业内容,尽量将内部转换转变为外部作业转换。在充分做好外部转换准备工作的同时,对有效的作业程序、作业方法加以规范化、标准化；改善工艺设备,采用通用的工装和标准件,以减少换型和缩短换辊时间。

　　将内部作业转换时间尽可能转变为外部转换时间，并做好外部转换的各项准备工作的思路和方法，也适用于设备检修工作。一是维修计划要周到严密，充分估计可能发生的问题，做好各项准备工作，防止在检修过程中发生没有预料到的问题，使检修工作被动；二是充分做好人员、备品备件的准备工作；三是对作业项目进行诊断划分，将作业时间长的维修部件采用部套更换，将部分在线维修的工作转为线下事先进行，缩短维修时间，提高设备作业率。

　　3、推行标准作业用最少的劳动力进行生产

　　就是对现行的作业动作、作业方法进行分析、改进，去掉多余动作，将必须的动作标准化，从而达到用最少的劳动力进行生产的目的。标准作业的内容包括：确定循环时间，确定一个单位产品的完成时间，确定标准作业顺序，确定在制品的标准持有量，编制标准作业票。

　　目前，企业操作岗位作业管理普遍存在的问题是，"三大规程”条块分割，通则讲得多，针对性差，执行过程要求不严，操作人员在作业中随意性大。因此，要编制完整、系统、符合岗位实际、便于实用的作业标准，让上岗人员熟练掌握，严格执行标准，确保生产的正常运行。

　　对作业标准实行动态管理，要随着设备装备水平的变化，产品结构的调整，操作方法的改进，及时完善作业标准,改进作业操作,消除等待时间及无效动作,增加有附加价值的劳动,提高作业效率。

　　编写作业标准的责任要到位，要明确责任人及工作任务，改变日常作业标准分工不合理及标准滞后的状况。车间工艺技术人员是岗位作业标准制订完善的第一责任人，要随生产环境、条件的变化，随时修订完善作业标准，保证作业标准的有效性，促进劳动作业的不断改善和作业效率的不断提高。

　　4、培养多能工实现少人化

　　所谓少人化就是在生产上的需求产生变化的时候变更作业现场的人数,使作业人员与生产任务相匹配,以实现劳动效用最大化。少人化是人的资源的调整和再配置,具有与提高劳动生产率相同的意义。

　　与国外企业相比，国内企业劳动效率较低，其中岗位设置分工过细、用人多、人的适应能力差、效率低等应是主要原因。要提高劳动效率，首先应在管理体制上进行变革，按照业务流的流向及流量，对企业的部门进行重组，解决职责交叉和重复无效劳动的问题。其次，对工作岗位进行重新设置，根据作业节拍和岗位作业任务量，确定岗位设置及配备必需的岗位人员。第三，培养多能工，使岗位人员具备的操作技能满足完成岗位任务的需求。培养多能工，实现少人化，主要是通过工作岗位轮换来进行。让现场管理人员在所属各工作场所轮换，作业人员在组内轮换，有些作业岗位也可以每天数次岗位轮换。

　　5、持续开展作业改善活动

　　广泛开展合理化建议活动，消除纯粹浪费的时间，减少没有附加价值的作业，提高附加价值的实质性的作业，从而达到少而精的目的。持续地改善和创新活动是企业不断完善和发展的不竭动力，广泛持久地开展合理化建议活动是企业持续改善的主要形式。要树立改善无止境，挖潜无止境的观念，在企业内部营造鼓励持续改善的氛围，制定开展持续改善活动的奖励政策，建立合理化建议的评审指标和评审程序，依据合理化建议产生的实际效果给予奖励,要定期公布合理化建议成果,适时推广合理建议的实施范围,进一步激励员工的创新热情,使合理化建议在更大范围内推广,产生更大的效果。