企业的组织机构模式选择

苏瑞1孙晶2

（1.中国石油天然气管道局国内事业部；2.中国石油天然气管道科学研究院，河北廊坊065000）

　　摘要：组织结构作为企业人力资源管理的一项重要内容，对于组织效率、决策效率、管理水平具有决定性的作用。适应的组织机构模式能够充分发挥企业各个职能和模块的积极作用，不匹配的模式将会逐渐暴露出各种问题。文章根据多年来对不同企业的结构模式研究，和管理者共同探讨了如何更好地选择企业组织机构模式。

　　组织机构是组织内部分工和协作的基本形式和框架，是组织内部汇报关系、业务流程和管理制度的逻辑关系。在组织理论的发展上有三个关键时期。第一阶段是马克思·韦伯、亨利·法约尔的行政组织理论为依据的古典组织理论，强调刚性结构；第二阶段是以行为科学为理论依据的近代组织理论，强调的是人的因素；第三个阶段是以权变管理理论为依据的现代组织理论，既吸收了各种组织理论的有益成果，又强调了应按照企业内外部条件变化而灵活地进行组织设计。

　　组织机构设计，目前主要基于三个方面：一是以工作和任务为中心来设计组织机构模式；二是以成果为中心来设计组织机构模式；三是以关系为中心来设计组织机构模式。组织机构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。

　　1几种组织机构模式的特点和适应性介绍

　　1.1直线制

　　直线制是一种最早也是最简单的组织机构模式。它的特点是企业行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。上级不另设职能机构，一切管理职能都有行政主管自己执行。它的优点是结构简单，权责分明，命令统一。他的缺点是要求行政主管具备全面的专业知识，所有的管理职能都集中在最高主管一人身上。直线制通常适用于规模较小，生产技术相对简单的小型企业和企业的起步阶段。

　　1.2直线职能制

　　直线职能制也叫生产区域制或直线参谋制，它吸收了直线制和职能制的优点。这种组织机构模式，将企业管理机构和人员划分为二类。一类是直线领导机构及人员，按统一命令对各级组织行使指挥权；一类是职能机构和人员，按专业化原则行使各项管理职能。直线领导机构和人员对下属单位负全责，职能机构只对下属单位具有工作指导权，没有指挥权。它的优点是既发挥了集中指挥统一管理的优势，又有利于发挥各专业化职能，促进管理精细化水平提升；缺点是职能部门都需要向直接领导汇报，协作和配合性差，直线领导负担较重，组织效率不高。

　　1.3事业部制

　　也被称为"斯隆模型”，是一种高层集权下的分权管理体制。总部只保留人事决策、预算控制和监督权，按产品或地域成立的事业部自主经营、自负盈亏。事业部没有较完整的职能机构。它的优点是实现集权下的分权管理，有利于高层的决策和各事业部的经营，组织结构兼具稳定性和适应性；缺点是增加管理层级，管理成本增加。事业部制适应于产品多元化、市场环境变化较快的大型企业。

　　1.4模拟分权制

　　介入直线职能制和事业部制之间的一种组织结构。因生产工艺之间的连续性，很难实现真正的独立经营，只能实现模拟经营，按内部价格进行核算。优点是有利于调动各单位生产积极性，解决规模较大不易管理的问题；缺点是不容易明确任务，考核困难，在信息沟通和决策上存在明显缺陷。

　　2如何选择最佳的组织机构模式

　　首先，分析组织结构的影响因素。影响企业组织的因素很多，主要有以下两个方面：一是企业环境，企业面临的环境复杂多变，则需要赋予下属更多的自主权，通常选择相对灵活的职能制、事业部制和矩阵制；企业面临的环境比较稳定，通常权利向上集中，下属更多的需要执行力，通常选择直线制等比较稳定的组织结构。实行程序化或规模化管理。二是企业规模。一般而言，企业规模小，管理链条应较短，沟通较为顺畅，管理较为集中，选择直线制组织机构模式；企业规模大，管理比较复杂，需要设置更多的职能机构或事业部，通常选择职能制或事业部的组织机构模式。

　　其次，根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门，并为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

　　再次，将各个部门组织起来，形成特定的组织结构。

　　最后，根据环境变化，不断地调整组织结构。

　　3组织结构设计中常见的几类问题

　　3.1职能制和直线职能制的混淆

　　在企业管理现实中，通常会出现不能很好区分职能制和直线职能制的特点，只是按照企业的理解来定义组织机构模式，在进行组织机构模式设计时，没有经过系统的分析，就根据企业的经营需要设置不同的部门，有的甚至不顾企业的规模、经营特点和内外部环境，就照搬照抄其他企业的做法，将职能制和直线职能制的管理模式相互混淆。

　　职能制和直线职能制最大的区别就是，职能制的企业所设置的职能结构不仅有管理权限，同时也有部门的决策权和指挥权；而直线职能制企业所设置的职能机构通常只具备协助管理的权限，对于下属单位没有指挥权。

　　目前，在大中型企业中广泛采用的是直线职能制，既决策权利高度集中，同时又发挥专业化优势，提升精细化管理化水平。

　　3.2矩阵制管理模式下的项目经理权限过于集中

　　矩阵制的管理模式从管理理论上说，项目组成员通常更多接受所在部门的管理，个人成长、薪酬福利主要由关系所在部门管理，项目经理往往只有考核权，由于管理权限不足，导致项目对项目组成员管理较为困难，缺少权威性。但是现实工作中，也同样存在项目经理权利过于集中的情况。

　　部门工程企业，因运作项目的需要，成立了许多项目部。项目人员的组成主要从其他单位抽调构成，项目经理对项目成员具有高度集中的管理权限，负责人员的考核、奖惩、薪酬、福利、考勤、劳动纪律等全面的管理权限，关系所在单位对项目组成员的管理逐渐趋于弱化，导致单位和个人双方都有意见。单位认为，员工到了项目部，管理权限逐渐缩小，管理越来越困难；员工本人却认为，单位对个人的关心不够，职称晋升、职务提升、学习培训等各种机会都流失了，个人在保险缴纳等方面还受到不同程度的损失。

　　而项目部只是个临时组织，一旦项目完成，在项目部的职务和优厚的待遇将随之结束，个人需要到新的项目或回原单位重新开始，以致于在项目工作期间，相对于其他同事，无论从成长还是发展方面都相对处于劣势。很多同志因此不愿意上项目，影响了公司项目的正常开展。

　　4组织结构设计中的几点建议

　　4.1稳定性和适应性相结合

　　一个企业的组织机构应保持相对的固定，随着内外部环境变化进行微调。组织应具有相对的稳定性，同时还需要具有一定的弹性。需要在组织中建立明确的指挥系统，责权关系和规章制度，同时组织还需要具有内在的自动调节机制。

　　4.2保证组织的有效管理幅度

　　企业应根据自己的经营范围和企业规模，充分考虑领导人的有效管理幅度，既不能出现机构冗员，人浮于事的现象，也不要让领导每天焦头烂额，疲于应付的局面。应该因需设岗，因岗选人，将合格的人员放到合适的岗位上，按照有效管理幅度的原则进行组织机构设计。

　　4.3重视组织结构设计评价环节

　　企业完成了组织机构设计后，应选取一定的时间，从管理流程、员工绩效、沟通效率、管理幅度等多个方面对企业组织机构进行评价，以检验组织机构模式的适应性，并及时发现问题，为今后的组织机构调整和变革做好信息收集。

　　参考文献

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