企业核心能力、企业制度和企业组织机构

　　摘要：企业核心能力不仅包括核心竞争力，还包括企业的组织制度和企业组织机构。本文在对企业核心能力与核心竞争力的基本理论内涵进行分析的基础上，阐述了企业制度和企业组织机构对核心能力形成的作用原理和保证机制。

　　全球每年都有无数家大企业和中小企业破产倒闭，同时也有数之不尽的大企业和中小企业在残酷的竞争中生存下来，其中有些企业独领行业之风骚。这些能够生存下来的企业有一些共同的外部特征，如别人无法模仿的核心技术优势、全球化的营销体系、丰富的原材料供应、高效的企业运营状态以及卓越的领导人等等。这些显著的优势人们称之为企业核心竞争力，也有人称为企业核心能力。但是并不是所有具有这些特征的企业都能够生存下来，或者能够逐渐成长为行业的佼佼者。造成这种结果的原因很多，但是其中首要的是自身的一些问题使得企业的优势无法实现，例如制度的原因或组织机构的原因等。70年代以来，人们越来越关注企业自身的建设，企业文化和现代企业制度以及流程再造等方面的新理论层出不穷。这些企业自身的素质本身就是企业核心能力的一部分，而核心竞争力仅仅是核心能力的一部分。本文就企业核心能力、企业制度以及企业组织机构之间的关系问题以及制度和组织机构设计问题进行进一步的研究。

　　企业核心能力和企业核心竞争力的区别

　　企业核心竞争力主要指企业在长期的运营过程中具有的接力型知识和能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和综合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其他竞争对手的独特经营能力、技术、产品和服务。企业核心能力指企业长期存在的必然性，是企业在与外界环境长期的互动过程中形成的一种企业能力。它是企业精神的体现，这种核心能力是企业长期存在发展的原动力，它包括两个部分：硬件部分和软件部分（见表1）。其中硬件指的是企业制度和企业组织机构，它们构成了企业主体；软件部分包括给其带来最大利润价值环节中的一个或者多个，这些环节包括科学技术开发、原材料的采购和储运、生产加工、市场营销体系、售后服务等等。硬件部分是核心能力的上游环节，而核心竞争力则是下游环节。硬件部分是软件的基础，没有这个基础，再强的技术也不可能创造利润。没有好的制度和有效的组织机构，其他环节再强也只是空中楼阁，纸上谈兵。只有在合理的硬件基础上，企业狠抓软件环节的开发才能真正具有核心竞争力，进而具有过人的企业核心能力。

　　企业制度的基本理论内涵

　　企业制度指企业系统对其内部各个相关元素如人、物、资金等的各种约束和影响，以及这些约束和影响之间的关系共同组成的有机的总体。它不仅指企业中明文规定的各种规章制度，同时还指以这些规章制度为基础的人人都知道并遵行的企业工作规范。

　　企业制度是企业正常运作的基础，在一个正常的企业中，它主要包括企业的采购制度、财会制度、人事制度、生产制度和市场营销制度。在这些规章下，其他的特殊人际关系也包括其中。这些衍生的常理往往是企业制度的关键，也是企业兴衰的关键。企业制度说到底是人的制度，是为人而设计，为了约束和控制人而产生。在现代企业中评价制度的优劣有两个标准，其一是在明文规定的规章中是否有显而易见的漏洞，亦即是否有利于企业的核心利益，这种核心利益是企业长远利益、企业职工利益和股东利益的最优组合；其二是能否与企业特殊的经营的环境相适合，尤其是与环境中的人相适合，是否能激发人的潜能。

　　企业组织机构

　　企业的组织机构是指组织关于职务权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配的内部协调机制，是组织内各成员互动的稳定化的模式。例如合作竞争和冲突等在一定程度上受到组织机构的影响。适当的组织机构，界定了每个组织成员的责权角色，再加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高。如果企业组织机构与其管理需要之间出现脱节，将会导致决策延误、应变失误、成本高涨以及士气低落等等问题。

　　决定企业组织机构的关键因素有6个，分别是专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。其中，工作专门化（workspeciaiiza-tion）是指由伏特汽车公司首创的一种通过专业分工流水作业极大提高生产率的作业方式。部门化是工作分类的基础，主要有以顾客为基础、对顾客需要的变化做出及时反应的部门化和跨越传统部门界限的工作团队代替固定的职能性部门的部门化两种主要的发展趋势。命令链是一种不间断的权力路线，从企业组织的最高层到企业组织的最底层，体现了职权和命令的统一性特征。控制跨度是指一个组织可以有效地指导多少个下属，它决定着组织设置层次的数量和人员配备的数量。在其他相同的条件时，控制跨度越宽，组织层次越少，所需配备的管理人员相应越少，自制的效率也就越高。当然跨度过宽，也会使下属得不到上司的有力支持和指导。集权和分权：集权化是组织中的决策集中于一点的程度。这个概念只包括正式职权，也就是说，某个职位固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或者很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化就高；相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地做出决策，组织的分权化就越高。集权化和分权化的组织在本质上是不同的。在分权化组织中采取行动解决问题的速度较快，更多地为决策提供意见。这与之更加灵活主动地做出反应的管理思想是一致的。正规化是组织中的工作实行标准化的程度，正规化程度越高，工作者对工作内容、工作时间的自主权越少。管理者总是期望员工以同样的方式投入工作，以保证生产出一样的产品。而工作正规化较低的工作，相对而言工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对工作的处理权限就比较宽。

　　基于核心能力目标的企业制度与组织机构设计

　　企业核心能力不仅包括核心竞争力，还包括企业的组织制度和企业组织机构，制度和机构是相配合的整体，缺一不可。企业的目标需要组织机构来执行，而执行的过程中需要有一定的规范，这就是制度。同时企业需要长远发展，需要建立企业文化，而制度和组织机构是文化在现实中的体现。一个企业如果希望具有真正的核心能力，那么就必须有好的制度体系和组织机构。

　　根据前文论述的企业制度的基本理论内涵及其判别的两个标准，以及决定企业组织机构的6个关键因素，可以发现，企业制度设计以及以此为基础的组织机构设计有很多可能的选择方式，而且在不同的时间和不同的环境下，制度和组织机构可能的合理选择会有很大差异，甚至可能是相反的。因此企业制度的设计与选择、企业组织机构的设计与选择，应该以企业核心能力的充分发挥和提高为目标，避免盲目的或短期化的组织设计倾向。

　　无论哪一种制度都是人的制度，都是为人而设计的。在企业建立的过程中，人们必须通过遵守事先设计好的原则，按部就班地工作，以换取报酬。在此过程中，人们倾向于在重复的环境中发展出习惯性的行为和互动模式。如果缺少这些行为和互动模式，企业存在将不可能。在每一个新的情景中决定正确的行为将会很困难，习惯性的行为在这种情景持续中逐渐形成，这是制度形成的早期阶段。当企业发展出既定情景中可能使用的习惯性行为和互动模式之时，企业制度也随之产生了。

　　在此基础上，企业的长期发展制度具有客观性，这种客观性使得企业的事业得以继续，同时也带来了制度僵化的问题。因为外界的环境每时每刻都在变化，而制度的变化明显慢于环境的改变，这是制度的时滞问题。企业可能随时面临新的机遇或挑战，往往需要考虑通过制度性的或组织性的变革来延续或者提升其核心能力。因而企业需要在制度上建立起制度自身变更的程序。

　　既然制度是特殊的人际关系，是用来控制人的行为的，就应当从人的角度来制定企业制度。企业的目的在于通过全体人员的努力，在创造利润的同时能长期存在。这就需要企业的制度是可以发展的，这样才有利于企业的发展。企业不是一个人或者几个人组成的小团体，这就需要让多数人的潜力得到发挥。从这个角度讲，评价制度优劣的标准是能否让企业多数人的能力发挥相对于企业的贡献达到最大化，也就是说企业综合人力资源的开发是否达到最大化。

　　传统的制度设计倾向于实现制度的两个功能：强制和保障功能。它控制人们按照一定的流程来完成工作，同时也保证不利于企业的人、物、资金流出企业和有利的要素流入企业。这是制度的最基本内容。在现实中，人们往往无法把握合理的尺度，从而将这两种制度功能扩大化，导致企业进入可能的发展困境。从现代企业制度的角度来说，仅注重制度的两种功能是远远不够的，人们还应当挖掘制度的其他功能。这些功能将是企业留住人才、培养人才和使用人才的关键。

　　首先，制度的均衡性在现实的企业中被考虑的不多，人才的流失在很大程度上与之相关。由于责任和权力的关系没有处理好，所以人们便有了不公平的感觉，这种不公平感在企业中有很大影响，它是导致工作满意度低的直接原因。当无法均衡这种责任与报酬的关系时就应当提供其他的替代品，例如更多的假日或更好的福利，即应当在制度上对于这种补偿体系做出规定。

　　其次，还要考虑企业制度的延展性。人们往往局限于传统的制度功能，其实企业中的任何事都可以用制度规定下来，这样人们在解决问题时，就有了一个标准。但是应当考虑到制度的开放和保守，制度越多，对于员工来说约束越多，这就限制了人们在工作上的创新，尤其是对那些制定企业经营战略的人员来说，制度的制定应当特别注意。人们可以把决策过程制度化，但是这种制度应当给予其中的人多大的自主权是一个重要问题。

　　再次，要保证制度的稳定性和适应性相结合。制度要有相对的稳定性，但是所有的制度也存在时滞的问题。制度需要对外界环境做出反应，同时制度的变化过快，企业中的员工可能摸不着头脑，不知道怎么适应。

　　此外，对于检验制度执行情况的制度的建立在现实生活中往往被忽略。企业只顾制定制度，而不检验制度的执行情况，在现代的企业竞争中，这远远不够。企业试图建立这样的制度，以使它具有对自身的监测能力，节省企业的成本。

　　当今，企业界一直在讨论建立现代企业制度和流程再造。最终的目的无非是建立企业的核心能力和发挥企业的核心竞争力，那么制度和企业组织机构的再造是必不可少的。