我国企业组织冲突的动因分析及管理对策

　　彭熠，和丕禅

　　摘要：本文对企业组织冲突及其管理作了概要介绍，综述了我国企业组织冲突状况，对我国企业组织冲突管理的必要性、企业组织冲突的主要动因进行了分析，并提出我国企业组织冲突管理的基本原则和对策。

　　企业组织作为人的相互作用系统，它表现出一种密切的组织协作关系，基于这种密切的组织协作关系从而产生了组织合力，在此意义上，企业管理的价值主要体现在企业组织合力的形成和持续上。然而，不可避免的是在企业组织合力的形成和持续过程中因某些关系的不协调，企业组织冲突必然客观存在。因此，企业组织冲突管理始终是企业管理中的一项重要内容。由传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨时期，在我国企业内外各种冲突现象日趋严重的现实情况下，进行企业组织冲突管理的研究和实践就显得尤为重要。

　　一、企业组织冲突及其管理

　　企业组织冲突是指企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。企业组织冲突管理是指企业管理者为了实现企业目标而对企业组织冲突的消除、控制、激发和利用的过程。组织冲突在企业运作中是一种相当普遍的现象。据研究表明，我国企业内部的冲突已经由隐性、单一性冲突转化为表面化、多样化的冲突。在市场经济体制确立以来，企业组织冲突事件的发生逐年增多。据调查，1993年上海劳动争议仲裁部门受理争议案成倍于1992年，1994年又成倍于1993年，其中集体争议又呈直线增加势头。双方争议范围从用工、工资扩展到福利待遇、工时、劳动保护等，矛盾激化时常会发生停工、怠工事件。1995年全国各级劳资争议仲裁委员会共立案受理劳资争议案件2588件，涉及职工77340人，1995年的案件比1994年又上升了73%。发生冲突的企业以往仅限于"三资”企业和私营企业，现已扩大到国有企业、集体企业。企业劳资关系日趋复杂，案例数量明显增长。面对我国企业越来越普遍的冲突状况，企业组织冲突管理问题必须引起我们的高度重视和认真对待。只有通过有效的冲突管理实践，才能使企业在市场经济条件下，更好地适应复杂多变的外部环境，正确对待竞争性冲突，使竞争双方达到"双赢”，形成对双方都有利的竞争局面；同时，它也是企业搞好内部管理、协调职工之间、各部门之间的关系，提高企业效率，使企业达到整体绩效最优的必要手段。

　　冲突管理既是一门艺术，又是一门科学。管理者在处理组织中的冲突问题时，既需要依靠个人的工作经验、领导艺术，更需要相应的理论来指导。冲突管理不仅涉及多门学科的理论，如人类学、哲学、经济学、心理学、社会学、行为科学等，而且也需要多方面的管理知识，如领导学、任务小组研究、战略管理、产业关系、创新理论、企业文化和绩效评价等等。只有充分地掌握、运用各方面的知识理论，结合自身的经验，才能有效地实施企业组织冲突管理。、

　　二、企业组织冲突的主要动因分析

　　要实施有效的企业组织冲突管理，必先探寻我国企业组织冲突产生的动因。现就从理论和现实实践两方面作一分析探讨。

　　（一）企业组织冲突动因的理论思考

　　1、交易费用经济学分析

　　当我们用交易费用经济学的基本概念与原理来看待作为经济组织的企业组织中的冲突问题时，不难发现，冲突是一种特殊的交易形式，在企业组织的交易活动中存在着冲突。由于经济活动的主体是人和由人主导的各种组织，因而对任何经济问题的研究都离不开对经济主体行为的基本假设，而这种假设又在很大程度上决定了对于企业组织冲突动因的认识。20世纪70年代以来得到迅速发展的交易费用经济学关于人的机会主义行为假设为理解企业组织冲突动因提供了较为清晰的思路。

　　交易费用经济学认为，人具有强烈而复杂的追求自我利益的行为倾向，即机会主义倾向。"经济活动人会以狡黠的方式追求自身的利益。他会随机应变、投机取巧，他会有目的地、有策略地利用信息（包括有时说谎、隐瞒、欺骗等）”。正是由于人的行为具有这种机会主义倾向，才使以契约为基础的交易关系复杂化。在交易过程中，人们除了"利己”之外，还要防范对方的"损人”行为。为此，交易双方都必须要花费大量的交易费用。即便如此，也无法杜绝在执行合同过程中的违约行为发生。由机会主义所带来的经济活动人意愿的易变性，信用的脆弱和投机取巧行为就大大增加了组织冲突的可能性。一般来说，当某些人真正采取了机会主义行为时，组织冲突就不可避免地发生了。所以，经济活动主体的机会主义行为倾向构成了组织冲突发生的必然动因。

　　交易费用经济学的另一个关于人的有限理性假设有助于进一步说明组织冲突发生的内在原因。在现实经济生活中人的理性往往是有限的。交易双方可以有意识有目的地对当前及今后的风险加以预见，但由于力不从心而无法穷尽。始料未及的客观情况变化与主观意愿改变总会发生，在无根据可依的情况下，交易双方无法对这些变化产生一致的认识，因而必须要经过一定的冲突来使履约的过程继续下去。人的有限理性为机会主义的产生奠定了基础，因而也进一步增加了组织冲突发生的可能性。

　　2耗散结构理论分析

　　耗散结构理论认为非平衡是有序之源。一个系统要达到动态有序，就必然要有一个远离平衡态的耗散结构。而组织冲突为组织系统远离平衡态提供了动力；不仅如此，当组织系统处于非平衡态或远离平衡态时，组织冲突又会驱使组织系统进入高度的有序。所以，从组织冲突积极的一面来看，企业组织管理者不应当压抑或避免冲突，而应当利用冲突。此外，当组织冲突过少时，管理者应当注意防止由于信息量的减少和"熵”交换的萎缩而使组织系统向静止平衡态方向演变，从而最终使组织失去活力与效率，以及组织内部惰性与潜在无序性增加。在必要时，管理者要学会制造"冲突”，引入竞争机制和外部的压力。增强组织成员的紧迫感、差距感、危机感，并使之转变为组织发展的动力。而从另一方面来看，企业组织作为开放的组织系统，当正熵流吸入过多、系统的无序程度过高时，企业组织冲突程度和频率也会升高，冲突的破坏作用明显增强，严重时还会导致组织功能失调、组织关系恶化和组织效率的丧失。这时，管理者若要降低组织冲突的程度与频率，就必须设法使企业组织吸入负熵流，如强调组织间的相似一致性、统一思想认识等。

　　耗散结构理论的另一个命题是非线性作用是有序的动力。一般来说，企业组织关系大多是非线性的。因此，存在于这些关系之中的组织冲突的过程也具有非线性的特点。非线性的冲突所产生的相关效应会使经济系统产生自组织结构，从而使组织系统充满生机与活力，不断自我完善、自我发展。非线性冲突的另一个作用就是临界效应，冲突可以使组织系统在临界点上失稳、分化，形成新的组织结构，从而完成组织实质性变化的过程。

　　通过上述分析可以看出，企业组织冲突是企业组织作为一种偏离平衡态的耗散结构存在和发展的结果，也是推动企业组织走向发展完善或失稳、衰弱甚至毁灭的动力。

　　（二）企业组织冲突在管理实践中的主要动因分析

　　企业组织冲突形成的动因较为复杂，有单一的动因，也有综合的多方面的动因；有主观的动因，也有客观的动因；有的是由企业组织内部某些关系的不协调造成的，也有的是因外部环境因素的影响而引发的。各种影响因素的作用处在不断变化之中。

　　1管理实践中企业组织冲突的一般动因

　　在企业组织管理实践中企业组织冲突的一般动因可以概括为以下一些方面：（1）个性差异的客观存在。个性差异是指主体之间在稳定特征上的不同。冲突存在的基础是相互依赖关系的存在。在互为依赖的相互关系中，主体个性差异较小则在许多方面容易达成共识，个性差异显著的主体之间就不易接受对方（包括其行为）。企业主体间或在企业组织内部职员个人间的个性差异越大，尤其是影响依赖关系存在的个性差异越大，共性就会越少，主体间合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。（2）个人或群体价值观的不同。所谓价值观乃是人们对事物的用途或积极作用的看法。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准，这种差异极易引起主体相互之间主观判断的分歧和争议。（3）个人文化与组织文化匹配的不协调。每个组织都存在两种文化，即个人的和组织的。文化匹配的不协调会带来许多组织关系的不和谐和矛盾。相比于其他形成动因，这种动因对企业组织冲突的形成具有更深层的意义。（4）组织沟通的不畅。企业组织功能的发挥在于物流和信息流的畅通，或者说，有效的信息沟通是企业赖以存在和发展的基础。而企业组织信息沟通过程中的误解或传递的无效极易引起个人或群体之间产生隔阂，引起冲突。（5）企业经营活动中的竞争。实际竞争中，合理而规范的竞争对手之间的独立关系很难保持，竞争往往在不公平的条件下进行，不公平的竞争会产生冲突，因此竞争很容易转化为冲突。（6）企业组织结构上的功能缺陷。现存的源于以功能为根本的组织结构设计几乎都存在着先天的缺陷。由于过于强调组织功能的实现，一个完整的企业组织被切割成业务、财务、人事等许多部分，这种分割不可避免地导致企业组织冲突的产生。（7）资源的稀缺性。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。（8）利益分配上的不信任和不合理。在企业组织冲突的所有动因中，不合理的利益分配是其中最敏感的动因，它所引起的冲突往往具有很强的对抗性。（9）个人、组织及社会目标统一下的对立。个人、企业及社会的目标在统一中存在着对立，这种对立是引起个人、企业、社会目标冲突的重要原因。（10）其他动因。其他如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异，不同的个人或群体忠诚对象的差别都可能会引起企业组织冲突的发生。

　　2我国现实国情引发的企业组织冲突特殊动因

　　首先，是由我国传统文化与现代社会的碰撞所引发的冲突。主要表现为：一是儒家学说的"中庸”思想。不偏于一方叫中，不改变常规叫庸。倡导和谐不倡导抗逆，做事极力主张"适度”。但是，在企业经营管理实践中，"适度”这一原则，在一定程度上变成了保守主义哲学，其表现是管理人员热衷循规蹈矩，不敢"越雷池一步”，不敢创新。他们视绝对统一为正常，甚至连各种选举与表决也追求形式上的一致通过。因此，当然会与那些具有现代企业精神和创新精神的企业员工发生冲突。二是"仁义”思想。"仁者爱人”，它讲求不谋私利、和谐、忠诚，重人情、重权威，家长制。这些严重束缚组织成员的个性发展，个人作为主体存在几乎毫无价值。这自然会与讲求个性自由、讲求自我价值实现的市场文化形成对立，进而引发企业组织冲突。三是平均主义思想。平均主义思想作起怪来，中国人极易犯"红眼病”，缺乏合作精神，"愿人穷，不愿人富”，引发组织冲突。四是讲人情、重关系。正是讲人情、重关系导致了管理者重"人治”，轻"法治”，无法公正处理企业内的许多事务，由此引发各种企业组织冲突也就不足为奇了。

　　其次，是由传统的计划经济体制影响引起的企业组织冲突。在当前市场经济条件下，原传统计划经济体制下的隐性冲突不仅得到显化，而且会发生许多新的冲突。

　　传统计划经济体制对企业组织冲突形成的影响和作用，主要表现在以下两方面：!传统计划经济体制是许多企业组织冲突的直接形成根源；"传统的计划经济体制的自身缺陷是企业组织中一些冲突根源的存在基础和冲突发生的催化剂。在传统的计划经济体制下，国家集微观经营职能和宏观调控职能于一体。企业经营效果的好坏主要考察上级下达的任务指标完成了多少。这种纯粹靠行政指令，以政代企不按经济规律办事的结果，一方面导致资源配置不合理；另一方面造成企业管理条块分割，企业间缺乏自然的横向联系。企业资源配置不合理必然造成资源浪费，整个社会资源有效利用率低，产出效益差，投入产出矛盾显著。企业条块分割的管理体制，人为割断了行业系统、地区之间、同一地区或系统内部的企业之间经济的内在联系。为了各自的局部利益，企业与企业之间，企业与地方之间冲突频繁。客观地说，许多企业组织冲突是计划经济体制本身的必然产物。"大而全”和"小而全”是计划经济体制下企业组织结构最突出的特征。这种求全的组织机构不仅具有一般组织流程结构的冲突缺陷，而且对企业组织冲突的形成还具有特殊的影响和作用。重复的企业组织管理机构的设置，极大地增加了企业组织关系的复杂性，广泛存在责权不清和对权力、利益的追逐，部门之间的冲突尤为突出和频繁，而且敏感性很强。在社会主义市场经济体制下，传统计划经济体制对企业组织冲突的影响和作用依然存在，使得企业的市场竞争具有很大的不公平性。当前这种不公平性主要表现在三个方面：即政策倾斜、地方保护和严重的行政性垄断。比如国家对国有大中型企业、三资企业、乡镇企业、集体企业采取不同的优惠政策，使企业组织间冲突日趋增加和复杂。

　　计划经济体制的行政职能使得企业管理组织的刚性等级结构得到强化。不同规模的企业往往具有不同的行政级别，企业领导由政府任命，其工资待遇由国家统一规定，一切工作按上级的指令和文件进行。企业领导往往只重视与上级的沟通，缺少与群众的交流；不同层次间的信息传递也只是例行公事，缺少感情的传递。这种企业管理组织的等级性，使企业内部存在十分明显的沟通障碍。领导与职工之间在许多方面存在着意见和分歧。尤其一些领导顾上不顾下，利用职权谋取个人利益的行为，使得职工对领导和对政府的一些政策的信任程度和遵从程度显著下降，代之以更大的无政府主义倾向和不合作的态度。

　　传统计划经济体制对企业组织冲突形成的影响还表现在企业的一些经营者和组织成员的思维和行为印有根深蒂固的传统体制的印记。在新体制下，其行为对一些新的政策和工作方式等产生一种排斥力。这种现象不仅导致企业与政府之间的新的冲突，而且常会加强不同性质企业之间的矛盾。

　　三、我国企业组织冲突的管理对策

　　冲突管理的通用策略有结合方式、克制方式、强迫方式、回避方式及妥协方式。但我国企业组织冲突又有着自身的特点。有鉴于此，在管理这些问题时，要结合我国国情采取相应措施。

　　（一）我国企业组织冲突管理的基本原则

　　在进行企业组织冲突管理时应当首先明确并坚持下列!项基本原则"#$，即：!树立正确的、积极的冲突哲学；""情、理、法”三结合原则；#充分发挥个人在冲突问题处理中的作用；$权变原则；%公正原则。这五项原则是根据我国国情总结出来的，坚持贯彻这些原则对于有效地冲突管理具有实质性影响。

　　（二）我国企业组织冲突的管理对策

　　1、突破传统的冲突管理观念

　　从管理哲学的高度超越冲突，建立积极的冲突观，走理性与非理性相结合的冲突管理道路。突破和超越本身意味着创新。创新是整个社会进步的必然选择，对于传统的管理思想不能解决的问题，冲突管理创新是唯一的选择。我国传统的反冲突价值观及传统管理行为的巨大历史惯性影响，使得许多人要么简单地将冲突管理新思维的产生当作是纯理论的推导或概括的结果，要么将冲突管理思想的创新片面理解为对传统管理思想的全盘否定，是思想上的标新立异。这样对冲突管理思想创新的认识极不利于冲突管理创新的实践。冲突管理创新是对冲突管理实践过程中的成功经验的总结和提高。它不是标新立异，也不是完全否定传统，而是在既有的传统基础上，保持合理的成分，消除和改变其中不科学的成分，融入符合当前时代发展需求的因素。在新的冲突管理思想指导下，管理者不再单纯地凭借经验和依据惯例处理冲突；冲突管理者将摆脱某种单一思维模式的束缚，以科学的态度和发展的眼光对待冲突。同时，冲突主体将改变过去被动地位，以积极的态度对待冲突。冲突不再只是双方关系不融洽或利益等对立的具体表现，冲突所暴露出的冲突双方之间的不协调，为双方的发展与自我完善提供机会。冲突双方积极参与到冲突管理过程中，努力实现自我管理，成为真正的冲突管理参与者与实施者。管理者与冲突主体的关系通过冲突管理的实施得到进一步强化，更加融洽和谐，荣辱与共，休戚相关，并与企业的发展紧密地结合在一起。

　　突破传统的冲突管理观念，树立积极的冲突观，走理性与非理性相结合的冲突管理道路，企业的理性化管理主要指依靠规章制度、纪律、权威和标准化管理措施等硬化手段达到管理目的。非理性化管理则注重员工的情感和个性发展等非理性因素在管理中的作用。组织行为理论研究表明，当企业生产力水平较低下时，其行为管理的有效做法不是人情味十足的诱导，而是以非人性化为主的"防范管理”。由此，根据我国国情和企业管理实际需要，我国企业组织冲突管理的理性与非理性统一，虽因企业性质不同而异，但主要还在于加强硬性（理性化）管理的同时，增加软性（非理性化）管理的成分，二者的统一以硬性管理为主，软性管理为辅。

　　2、建立以市场为导向，动中有静，灵活多变的弹性组织结构

　　现代运行的大部分企业组织机构都是沿袭#$世纪的组织设计模式，其显著的结构特征是追求组织功能效应，条块分割，以任务为中心，强调组织结构的稳定性。起源于西方的这种企业组织结构，在我国计划经济体制中得到了行政职能强化，稳定性更大，更加僵化。企业组织的管理机构与上级政府机构相对应，上下一致，并且实行统一模式，几十年不变，企业组织的行政职能突出，经济职能弱化，组织稳定一直被作为企业管理的典范。这种"永久式”的组织结构暴露出许多先天缺陷，即在组织设计中忽略了人的能动性和重要性，缺乏应变功能和预测功能。它是企业组织冲突形成和演化的一个重要原因，也是组织冲突激化的催化剂和阻碍冲突管理创新的结构阻力。如今我国企业体制的改革和现代企业制度的建立已将企业组织的变革与重建放在核心地位。但就现实情况来看，僵化的企业管理组织机构仍未从根本上得到改变，仍凭借其巨大的历史惯性运行着。

　　创新性的弹性组织结构是介于稳定的"永久式”组织结构与无固定结构的临时性组织之间，是二者的有机结合。这种弹性结构具有应变功能和预测功能，动中有静，灵活多变。它能从根本上消除产生和激化冲突的结构根源，而且也能应付变化无常的冲突问题。

　　3、弱化等级观念，排除沟通障碍，建立全方位的信息疏通渠道，形成良好的沟通效果

　　有相当数量的企业冲突是因为缺乏有效的沟通而产生的。而其中畅通沟通渠道至关重要。要使整个组织成为一个全方位信息传递交流的关系渠道，每个成员都应成为该渠道中的一个结点，同时减少信息传递的间接层次，弱化等级观念，增强沟通双方的心理接受程度。这样，冲突管理就具备了一个良好的环境，冲突数量将大大减少，冲突管理的效率也将得到极大的提高。

　　当冲突发生时，冲突双方之间的沟通可以避免对对方的能力特点等的错误认识，是一种有效的管理冲突的方法。但冲突双方之间的沟通必须是有限制的，采取以下一些策略对于双方之间的沟通会更有效：（1）在解决冲突问题的初期，减少双方的直接接触；（2）缩短问题解决会议的间隔时间；（3）降低问题表达的正规性；（4）限制过去先例的应用；（5）聘请第三方调解人。以上一些策略可以有效地防止冲突失控并避免各方强化自己的立场。如发生冲突时，双方之间的频繁接触只会强化各自所持的对对方的否定看法，所以初期要减少双方的直接接触。

　　4、通过企业组织成员主观认识水平的提高和客观环境条件的改善，消除冲突管理创新的障碍要有效实行上述管理措施应做好以下$方面工作：%&’对企业组织成员进行长期有效的培训；%(’积极鼓励和支持职工参与创新策略的执行；%)’利用群体优势，克服创新阻力；%!’健全企业组织管理机构，强化创新的管理职能；%"’增加企业组织冲突管理的自主权，创造有利于冲突管理创新的政策环境。创造包容各种不同意见和冲突观点的组织环境，通过不同冲突观点的交锋，引发创新思维，实现个人与组织的整合。

　　5、建立企业战略联盟，组织企业之间优势共享，将企业之间的冲突转化为企业共同发展的动能解决或减少企业之间冲突（破坏性冲突）对于发挥企业优势、提高市场竞争力乃至于增强我国国力具有很大的现实意义。因此，建立企业之间的战略联盟具有重要的战略价值。企业战略联盟是一个加盟其中的各企业具有共同目标，发挥各自优势，共同分担费用成本，分享共同优势带来的利益的临时性组织。由于其结构不但不像其他固定组织结构那样自身伴有无法克服与避免的结构性冲突，而且还能把独立的企业紧密地联系在一起，为了共同目标努力工作，减少或消除相互之间的冲突，避免机会主义行为，极大地降低企业之间的交易成本。同时，因加盟企业在相互发生关系时，只关心企业与联盟项目相关的经营问题，不干涉成员企业的其他经营或非经营事宜，从而极大限度地减少了企业间冲突发生的可能和机会。所以，通过建立联盟组织不仅可以实现企业在竞争中共赢的目的，而且能较合理地将冲突的能量转化为共同发展的动能。

　　6、其他冲突管理措施

　　其他冲突管理措施还可以包括：（1）把冲突管理工作明确地列入工作日程，建立企业组织冲突评估制度，组建专门的临时性任务小组，定期和不定期地对企业内外冲突进行考查、研究，并做出评估，为管理部门提出冲突管理对策；（2）管理者主动考虑组织内的冲突观点，避免思考定型，避免陷入群体思考的陷阱，在动态有序中取得冲突管理的最佳效果；（3）建立员工抱怨制度，这是一种处理劳资关系的国际通行做法，即将公司员工在生产和经营第一线环境中日常所产生的不满和劳资之间发生的围绕劳动合同、就业条例等产生的劳资纠纷，交由二者共同组成的自主协调组织来处理，以求迅速合理解决的制度；（4）实行工作轮换制，即在工作流程不受较大影响的前提下，经常让工作人员从一个工作岗位换到另一个工作岗位，这种措施有利于不同部门不同个人之间的态度及对问题和目标的认识之间的相互渗透，促进双方的坦诚交流，减少冲突；（5）通过建造企业*+形象运动，培育组织内的共同价值观，强化信息交流，增加共同的行为判断准则，突破以自我为中心和局部小团体的狭隘意识，树立起全体成员一体的形象感，以健康的强有力的企业文化规范和引导企业成员的行为，形成一种企业组织群体合力，从而极大地减少破坏性组织冲突发生的可能，有力地提高企业组织冲突管理的效率。