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基于顾客资产理论的企业组织机构重建

2014-01-07 14:33设备大视野人气:43


   顾客资产管理所要求的企业组织机构模型

  顾客资产型企业的成功(或失败)取决于企业对顾客资产推动要素的理解程度。企业的主要部分不再是职能部门(如财务部门、公关部门、营销部门或会计部门)。相反,企业把资源配置到顾客资产的主要推动要素上。

  在顾客资产型企业中,信息流的作用已经提升到一个很高的层次。顾客是企业主要的利益攸关者,企业应该根据顾客制定财政分配与会计报表。

  这种基于顾客资产理论的企业组织机构模型如图1所示。

顾客资产管理所要求的组织机构模型.jpg

  在这种新型企业中,顾客资产经理的作用最大。在一个多资产矩阵的企业里,顾客资产经理的目标是:

  1)在可能的情况下,确保(通过价值资产、品牌资产和维系资产)提升顾客资产的活动目标的一致性和协同性。

  2)理解顾客购买决策组合的作用(与顾客从这家企业或其他企业购买其他产品或服务有关),抓住新机遇服务顾客。

  3)倡议把顾客作为提升企业顾客资产的主要着眼点。

  在企业内,顾客资产经理是顾客资产的真正管理者。在顾客资产型企业中提高顾客的寿命时间与顾客每次的消费力度是提升顾客资产的重要手段。

  企业组织机构中双线管理的理论模型

  参看图1,我们可以看到在以顾客资产为核心的企业模型中,组织构架的主要部分是顾客资产经理,以及价值资产经理、品牌资产经理和维系资产经理。在传统的企业模型中,并没有这些职位。因此需要我们对这些职位的任命以及对这些职位的权力和职责进行划分。当然,对从前的组织机构的责任划分也不能全盘否定,例如,产品部、营销部、市场部、财会部等等传统部门。这些传统部门所负责的部分也不可能由现在的顾客资产经理全部代替。因此,对企业进行双线管理就显得十分重要。

  双线管理就是从不同的视角,同时对企业进行管理。这种管理方式有可能出现矛盾,因为从不同的视角观察同一行动可能有不同的理解,有时候也会带来麻烦。比如,员工接受双重领导,经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能面对两个经理的指令,形成一个综合决策来确定如何分配他的时间;必须和他的两个主管保持良好关系,他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

  国外企业的成熟做法是用一个经济指标来管理——员工的奖金由他的两个老板来定。并且,企业必须明确员工的主要责任是什么,确定他的主线,奖金三分之二来自他的主线,三分之一来自对他第二维度的管理。这种两个维度的双线管理通常被叫做"矩阵管理”(见图2)。

矩阵式管理组织机构图.jpg

  矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者问的一种平衡。20世纪50年代在美国开始出现,60年代一70年代步入流行。而进入80年代以后,矩阵式管理也遭到很多非议。跨国公司一直是成功实施矩阵管理的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的好处。首先是资源共享。在矩阵管理中人力资源得到了更有效的利用。研究表明:一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。其次是它能迅速解决问题,这点非常重要。能在最短时间内调配人才,组织成一个团队,把不同职能的人才组织在一起。最后是使员工有更多机会接触本企业的不同部门。

  显然,这种组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来。

  即如果不对企业进行地域上的细分,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去;而如果只进行地域上的划分,对某一种产品(或者某一类资产)而言,就不会有一个人能够非常了解这个产品(或者该类资产)在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。

  基于顾客资产理论的企业组织机构重建方案

  为了适应顾客资产理论发展的需要,在研究了顾客资产管理所要求的企业组织机构模型之后,在发展双线管理理论的基础上,本文提出一种企业组织机构重建方案(见图3):

顾客资产管理所要求的组织机构模型2.jpg

  从方案图中可以明显地看到,整个企业的组织结构是围绕顾客设立的,顾客是组织结构的核心,是组织进行管理的导向。A、B、C、D各区域的经理以及人力资源经理和顾客资产经理直接向总经理负责;同时顾客资产经理下辖主管价值资产、品牌资产和维系资产的经理以及首席信息官。

  在这种新型组织中,矩阵式中的后三个传统的部门(客户服务、市场营销和研发)职能归入顾客资产经理中。顾客资产经理是尤为重要的角色,其主要职责是:(1)分析顾客价值驱动中哪些是主要影响因素。(2)理解顾客购买决策是如何作出的(或者说顾客是如何与企业的产品或服务产生联系的),以便抓住新的机会。(3)强调顾客在其终身价值不断增长的企业中是最关键的组成部分。成功的顾客资产经理能够分辨顾客价值驱动中的关键因素,同时也能认识到它们之间的协同作用,从而把注意力集中在能使顾客满意的战略战术上。

  价值资产经理、品牌资产经理和维系资产经理则在顾客资产经理制定的企业战略指导下,分别与各区域经理协商确定各地区提升三种资产的营销策略,以及决定在自己部门内部各区域不同营销策略之间的投资分配问题,并由各部门经理与区域经理共同实施决策方案。在策略制定和执行中,价值资产经理、品牌资产经理和维系资产经理需要充分发挥其在资产管理方面的专业特长,有效使用企业资源;而区域经理对这些工作的贡献则在于其对当地情况(如风俗习惯)的熟悉,有助于增加策略的针对性并有助于保证所制定策略得以有效的实施。此外,各区域经理还要负责处理其所在地区的日常事务,也包括处理顾客投诉。

  同时,首席信息官的作用也是不容忽视的,他们负责收集顾客的个人信息、跟踪顾客的购买数据以及分析顾客的购买行为,同时为顾客资产经理和同级各部门经理提供决策支持。

  该方案与传统组织结构的明显不同之处有两点:一是在该组织模式中顾客可以很方便地加入和退出组织,而不像在层级式的组织中,很难找到合适的位置,只是游离在组织之外,从而使企业更具顾客导向性,满足了以顾客为中心的顾客资产理论的要求。二是该方案具备了双线式管理的优势,提高了企业内外信息传递的效率和工作效率,而且信息传送非常有效,各部分的目标任务明确,便于各部分的有机结合,提高了整体协调性。

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