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TnPM在生产现场的实际运用

2011-07-29 15:28设备大视野人气：55

摘要：围绕如何使用好TnPM的相关工具，化肥分公司进行了部分探索，在"6S”的基础之上，运用于生产管理、设备管理等方面的实际运用，探索一条更为适合化肥分公司并带有自我特色的TnPM之路。

关键词：现场检修6S TnPM小组活动管理尝试

前言 TnPM是全面生产维护体系的规范化活动，是以设备的综合效率和完全有效生产率为目标的设备保养和维修体制，强调全员参与，步步深入，通过开展6S活动、推进6I改善、使用6T工具、追求6Z等活动，为现场管理开辟了全新的道路。

重庆建峰化肥分公司是于2001年引入5S/TPM管理，经过两年的探索和尝试，在2004年启动了"6S和TnPM管理”模式，经过多年的努力，TnPM在公司生根发芽，在推进过程中，公司、部门、车间不断尝试，注重TnPM工具在生产现场的运用，注重TnPM小组活动在现场改善方面的运用，注重TnPM管理模式与其他管理手段的融合，形成了适合自己的TnPM管理模式。

1、"6S”为切入点，扎实基础管理

"天下难事，必作于易，天下大事，必作于细”，TnPM管理同样是由简到难，从员工意识和习惯入手，以"6S”活动为切入点，做好基础工作，无论是设备的润滑、点检，还是现场的文明生产、环境卫生，要将这些基础工作持之以恒，需要长期的用心、细心和专心，才能将整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养进行到底，而不是一场简单的清扫运动，海尔有句名言用在6S活动上最为贴切，什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

公司建立了TnPM推进组织机构—修订完善考核制度—拟定推行计划与网络—6S日常检查—结果公示及奖惩—缺陷修正与整改—改进追踪—定期评价—纳入规范管理这样的一个闭环管理，使无论是员工的清洁、清扫，还是公司、车间推进办的检查与监督考核，都在化肥公司内部形成了制度化、日常化、规范化，处处是润物无声的TnPM理念的渗透。

化肥装置大检修关系公司整个化肥装备深层次的问题和隐患的处理和检修，涉及参修单位多，检修项目多而广，是化肥分公司保证装置安、稳、长、满、优的重要工作之一，2009年，公司领导周召贵总经理在职代会上提出了将6S现场管理运用于装置大检修的每个过程中，公司出台了《关于规范大修施工现场和办公区域6S管理的通知》，将"6S”活动和查治"六源”活动贯穿到大检修的全过程，按照单位辖区、检修作业区的分区管理模式，划分现场管理责任，规范和加强施工项目现场管理和办公区域6S管理。成立TnPM/6S督导检查小组，督导小组由周召贵总经理任组长，在大修过程中对各单位辖区、各项目作业区现场管理情况进行检查，并提出考核意见。施工前对安全、技术方案确认，施工过程中规范现场零部件、工器具、材料、备品、备件的存放管理，规范现场电线、电缆、胶管、绳索等的有序放置，做好必要的定置、定位、区分，保证物料干净、整洁、摆放有序；施工行为及使用的所有材料必须符合公司质量、职业健康安全和环境管理的要求，固废和工业垃圾按要求分类放置，并按规定进行处理；每日收工时必须及时清理现场，将垃圾分类清运到指定堆放点，保持现场干净、整洁，禁止将各种垃圾、废料置于施工现场；现场废弃的手套、一次性水杯、棉纱、纸张等杂物，按规定放入指定地点。

公司TnPM推进办的成员借用影像工具客观纪录各单位的现场6S情况，设立红黑榜，检查情况在大修例会上进行通报，考核当日兑现，各项目现场和办公区域的检查结果作为大修劳动竞赛集体项目奖项评比成绩，检查结果与考核与大修费用进行经济挂钩，让各车间与部门看到各自的差距，对6S的推进起到积极的作用。

不仅保证了"一次开车成功，一次检修成功，不出一起安全事故”的大修目标的顺利实现，更重要的是在规范化检修方面的一种尝试，使检修全过程的效果与质量得以实现，强调检修过程中规范可控，现场备件摆放有序，工业固废分为可回收和不可回收，并设有专门的摆放点，大大提高了检修效率，安全性也得到了有效的保证。

2、目视化管理为手段，提升管理水平

目视化管理利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率，推动自主管理、自我控制的一种管理方式，也是"看得见的管理”。目视化管理在化肥分公司下属的分析车间得到了充分的体现，分析车间是实验检验性质为主的单位，平时的维修零件、玻仪较为琐碎，存在不易摆放且寻找起来比较费时费事的情况，车间员工开动脑筋，发明了字母识别分类法，即根据每样工具的第一个字的汉语拼音字母进行分类，以此制作物品指南看板，物品放置在标有号码的抽屉中，并制作相应的隔板，分清区域，简单清晰，这样一来物品寻找起来20秒内就能完成。

气体班的设备新老不一，故障种种不一，车间人员流动也较多，处理起来具有一定的难度，班组将仪器重要的运行技术参数和维护点进行可视化，收集主要设备的历年来的故障状况、处理情况的案例进行看板展示，为仪器类似故障的处理提供借鉴，可视化强，达到了自主维护和管理，提高了员工的操作技能。

车间工作提倡"自主管理”的人性化管理方式，管理看板的方式将这一要求体现得淋漓尽致，分析技术组的管理看板包含了员工绩效、班组考核、光荣榜、学习园地、班费公示、TnPM小组活动、文化生活、工作计划、月度总结等版块，使班组的管理更加公开化、透明化，寻找了员工发展和车间管理最佳的契合点，实现员工的自我激励，显象的看板，隐性的对比与总结，形成相互赶超的良性竞争氛围。

目视化程度的高低，显现的是一个单位的现场管理水平，无论是生产现场，还是管理岗位，都有其发挥的空间，不失为投资不高，收效明显的管理手段，公司在近几年加大了目视化管理这一部分的投资，年初由车间上报相关项目及与预算，推委会审批后将专项整治项目下发各车间，车间负责在内部办公局域网上进行流程上报—审批—组织实施—实施完毕—效果反馈—推委会检查验收—达到预定要求—费用兑现，分析车间2009年TnPM专项费用共计2500元，2010年TnPM专项费用已达到6500元。

3、TnPM小组活动为载体，为企业创效益

公司内部的TnPM小组活动主要包括六源查找、现场改善提案、合理化建议、OPL、样板机台、现场包机小组、隐患查找、难题攻关等，通过形式多样的小组活动，引导员工主动参与隐患查找，并自主解决现场、设备中遇到的问题。生产现场不可避免地存在污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源及危险源，而六源的存在正是引发设备故障，降低效益的根源，公司对六源的轻重缓急进行了划分，流程如下：

对于需紧急处理六源，要求部门接到信息后，应立即作出判断处理；对于非紧急处理六源，车间应定期汇总，按计划检修项目上报技术装备部安排处理，各车间建立《车间六源统计对比台帐》，生产管理部根据车间台帐建立《公司六源统计对比台帐》。每月10日前必须更新上月台帐，并对上月六源工作情况进行总结分析，以便促进清除六源工作不断改善。逾期未完成的，扣罚50元。

以下是公司对2010年5月员工隐患发现的奖励，由于员工的及时发现隐患，为装置避免了一次次重特大事故的酿成，经济效益是极其巨大的。

合成车间的员工，通过看、闻、听、摸等手法进行现场隐患查找，总结提炼了一套独特的隐患查找方法，在氢气、氮气、氨等介质泄漏十分微弱的情况下，使用长期摸索出来的"铁丝刨刮法”来确认漏点。由于泄露介质很弱，不会达到爆炸下限，用此种方法既安全又准确，并在公司内部进行推广学习。这样共享的案例还有很多，小组活动的有效开展，使知识显性共享，好经验可以进行固化，随处可见员工自己的改善，增加了员工的成就感，更是激发了员工参与的热情，也为企业创造了巨大的经济效益。

4、TnPM管理与其他管理的融合，形成特色管理

公司内部除了推行TnPM管理外，还有ＩＳＯ９００１、ＩＳＯ１４０００、ＧＢ／Ｔ１８００１三合一管理体系（即质量管理体系、环境管理体系、职业健康管理体系三个体系）、安全标准化等管理模式，仅是三合一体系就包含10个一级要素和53个二级要素，一级要素主要为负责人与职责、风险管理、法律法规与管理制度、培训教育、生产设施及工艺安全、作业安全、产品安全与危害告知、职业危害、事故与应急、检查与自评等十个。管理存在相互交叉和共通的部分，如培训教育部分，TnPM的FROG模型和五维培训体系就涵盖了企业的培训教育部分，如何避免多头管理和重复管理的情况出现，公司正进行方方面面的尝试，以达到简化管理、高效管理、规范管理的目标。

结束语在TnPM的推行过程中，我们感受了改善带来的变化，也遭遇发展的瓶颈，如何最大程度的发挥TnPM的管理效益，需要秉承TnPM是工具的原则，选择实用的原则，不断的持续改进，将"规范”渗透到毛细血管！将"精细”传递到神经末梢！营造绿色企业，形成企业合力，前行的道路还很漫长，让我们立鸿鹄之志，履蜂蚁之行！　　　　　　　　　　　