FROG体系中的WPM层级应用模式（成钢梅塞尔）

  

摘要： 成都成钢梅塞尔气体产品有限公司（简称成钢梅塞尔）从2008年从推进TPM转为全面推进TnPM，教育训练按FROG体系展开，按照工人,英文单词为Worker，公司简称为W级人员；专业人员，英文单词为Professiona，公司简称为P级人员；经理主管，英文单词为Manager，公司简称为M级人员三个层级，内部培训分别开展了小团队单点课和JI工作指导，P级人员能力成长计划，经理主管行动学习法的培训方式，结合企业具体实际开展FROG活动进行了一些探索。

 

 

在李葆文教授主编的《员工与企业同步成长——FROG》书中，对FROG的定义是："员工未来能力持续成长”，成都成钢梅塞尔气体产品有限公司为了使员工明白易懂，进一步把FROG活动定义为：立足岗位面向发展的，有计划有评估的，持续提升专业技能的成长活动。

实践一年来，成都成钢梅塞尔气体产品有限公司总结开展FROG活动要诀是：

1、"FROG”活动，对个人和组织是双赢的。

2、"FROG”活动，与上司沟通目标内容是核心。

3、"FROG”活动，个人的行动与坚持是关键。

3、"FROG”活动，上司的辅导与评估是保证。

   下面，具体介绍三个层面的FROG活动如何开展。

 

1、W级人员开展单点课和JI工作指导活动

大家对单点课耳熟能详，简单介绍（因为知识资产的原因，只能简单介绍）什么是JI，它源于TWI -  Training Within Industry一线主管技能训练，TWI起源于英国，发展于二战，成熟于日本，包括三部分， JI（工作指导）–Job Instruction，JR （工作关系）– Job Relations，JM （工作改善）Job Method，其中JI（工作指导）——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。基本程序分为三部，第一步小团队（或者自然班组）根据情况制定预订训练计划，包括班组作业需要掌握的主要工作技能，那些人，什么时间完成，因为作业调整而进行的调整；第二步，对某一具体作业制定作业分解表，分为步骤，要点和要点理由；第三步，现场按工作指导4阶段法进行，4阶段包括：学习准备，传授工作，尝试练习，检验成效。其核心归结为"教三练四”，即一个JI（工作指导），指导者要教三遍，学员要练四遍，4个阶段下来不会都难。

我们在2009年11月请日本产业协会授权的上海卓制商务咨询有限公司给我们的一线主

管做了JI（工作指导）培训，2010年开始在小团队（或者自然班组）培训工作中除了原来的单点课，小团队和专业技术人员采用JI（工作指导）方式对员工进行培训，单点课更多的是工程师用以及不方便制定作业分解表时应用。

   一种培训技能能否在培训中起到作用，培训后的跟踪非常重要，JI（工作指导）培训效果跟踪和指导由公司TnPM办公室和人力资源及行政部负责，TnPM办公室把JI（工作指导）纳入小团队TnPM推进支柱的教育培训中。并按月进行评价，具体做法是：公司9个小团队每月择优提供一份工作中需要培训的作业分解表（单点课），交部门技术主管审批后发给TnPM办公室汇总，TnPM办公室组织对作业分解表（单点课）进行评审，经评审同意后的作业分解表在下月进行现场培训，TnPM办公室和人力资源及行政部再按照工作指导4阶段法进行现场培训评分（具体见后面评分统计表），评分纳入小团队评价的积分。同时，对培训中存在的问题及时纠正，不清楚的及时与上海卓制商务咨询有限公司沟通，获取老师的指导。

下面案例是2010年1月18日对共性问题纠正的邮件，发给各小团队和部门

各小团队和部门：

   近期跟踪JI培训，发现有下面共同问题存在，请各位注意，并在后面的培训中加以改正：

 

1、  不习惯采用规范性语言，我们应该采用下面规范性指导语言，比如"教三”的时候，一

定要：

XX作业一共有X个主要步骤，第一步是…..；第二部是…..

第一步是…..；这一步一共有X个要点，第一个要点是…..；第二个要点是…..

现在我再做一遍，在这一遍中我一边说步骤我一边告诉你要点

现在我再做一遍，在这一遍中我一边说步骤我一边告诉你要点，同时告诉你要点的理由

上面这些"教三”的方法也许开始比较拗口，习惯了就可以了。

2、  有背作业分解表的现象，教者拿着作业分解表在教，学者拿着作业分解表在背。正确的

做法是：首先指导者的作业分解应简练，是作业的一个步骤，其次在教员工的时候自己对作业的步骤、要点及要点理由不需要看作业分解表就可以进行工作指导，这事前自己需要练习。学员在学习的时候应该是以"做”的步骤引领思维，再步骤要点和要点的理由，千万不要在想作业分解表上是怎么写的，即便是你发生错误，指导者也会给你纠正，要清楚，你自己最终需要学会的是一项工作技能，而不是背一张作业分解表，不要本末倒置。学员的演练最后也是应该脱离作业分解表的。

3、作业分解表存在步骤和要点、要点理由混淆的问题，步骤是对作业一步步做下去的描述，要点是步骤的安全、成败、易做的关键点。

4、认为JI太啰嗦，语言形式。目前我们才使用，对其认识是初步的、表面的，还是应该遵守"守，破，离”的原则，认真完全的按"教三练四”进行工作指导。

5、能到现场的不要在纸上谈兵。

     以上问题，作为我们刚刚使用JI进行工作指导，很正常，只要我们不断改进就会越做越好！需要帮助请及时告诉我。所有这一切都要在多练中解决。

 

TnPM体系本身就是一个兼收并蓄的开放体系，我们在实践中体会，JI（工作指导）和单点课培训方式各有优点，JI（工作指导）在操作性作业培训时较好，单点课在讲原理，需要解释清楚问题的来龙去脉的培训时较好，因此，在实际使用这两样培训工具时，倡导班组使用JI（工作指导）的方式，工程技术人员使用单点课方式，但这不是绝对，主要根据培训需要选择，比如，我们维修班在培训一些维修技能时，感觉使用JI（工作指导）的方式不如原来用惯得单点课方式方便，那就选择单点课。

   在培训激励方面，按一分一元，而JI的奖励金额是按JI作业分解表（单点课编写）得分的50%+JI作业培训（单点课培训）得分的50%。按月统计，季度奖励金发放兑现。

例：2010年6月统计表如下：

 

序号	作业题目	培训者	团队名称	培训时间	培训人员	培训跟踪人员	跟踪情况分析	作业得分	培训得分	得分
1	加温4#空压机油温	蒲文明	甲A队	6月22日	乔毅、张奎	刘仁祥、段小莉、朱晓利	因4#机油站是开启设备，噪音较大，有些听不清楚老师与学员的培训内容，但检验学员的培训情况时，学员能独立操作。	60	42	102
2	4#机常温多级泵的启动	樊强	飞鹰队	6月24日	赵巍、徐佳琪	刘仁祥、段小莉、朱晓利	因现场噪音较大，有些听不清楚老师与学员的培训内容，但检验学员的培训情况时，学员能独立操作。	76	42	118
3	6#机常温多级泵的启动	卓必伦	黑马队	6月25日	叶蕾、张启聪	刘仁祥、朱晓利	因老师是第一次做JI培训，因此，老师有些紧张，但能及时纠正学员的错误。学员能独立操作。	75	45	120
4	6#机组氮水预冷系统启动	龙荣	雁群队	6月3日	席保民	刘仁祥、段小莉、朱晓利	老师的步骤明确，但学生有错误时，未及时纠正，经提示后，能及时纠正学员的错误。	80	45	125
5	钢瓶瓶阀装卸倒水机卸阀操作	陈海平	同心队	6月23日	蔡昌丽	刘仁祥、段小莉、朱晓利	因老师是第一次做JI培训，因此，老师有些紧张，培训时节奏较快，学员有死记硬背作业分解表现象。	60	43	103
6	CAD如何进行自动分配线段	于勰焜	猎豹队	6月18日	郭雪东	杨伟、朱晓利	分解表的选题过于简单，老师培训时语言不太规范；学员能独立操作。	60	42	102
7	12#氮压机开车前准备	徐兵	电仪队	6月25日	张萍	钱承、朱晓利	老师对作业分解表不太熟悉，要点与步骤有混淆现象，但学员能独立操作	60	44	104
8	四号机组天工系统死机后恢复方法	杨伟	电仪队	6月25日	周缨	周全华、朱晓利	老师的步骤要点明确，能及时纠正学员的错误。	81	46	127
9	钢瓶微量水和氧分析的快速切换	严小华	超音速队	6月25日	温贤良	朱刚、朱晓利	老师的步骤要点明确，能及时纠正学员的错误。	78	46	124
10	Excel函数的使用	卓本勇	車马队	6月11日	石岭、罗蓉、郭银芝	何艳、朱晓利	老师的培训清晰，因学员在工作中需要，因此学的也很认真。建议老师应给学生布置一些作业，进行学习效果的验证。	74	44	118

  

TnPM办公室分析和改进建议：通过下面教育训练的得分与名次统计来看，本月各个小团队的得分都比较接近。同时，n办建议各个团队做好班组成员的培训需求调查，在针对实际工作需求编写作业分解表和单点课，从而做好班组的培训工作。

 

上面附表会反映在每月《CMG/TnPM推进绩效报告》中，完成月度开展FROG的PDCA循环。

2、P级人员的能力成长计划

文章开头介绍过P级人员就是公司的专业人员，英文单词为Professiona，公司简称为P级人员。

在李葆文教授给我们讲学时介绍FROG——"青蛙”活动有10个方面内容
     1、员工能力分析。

2、员工成长约束分析。

3、制定个人成长计划。

4、 建立自上而下的五维培训体系。

5、推动和建立单点课程——OPL体系。

6、培养积极思维和没有借口的团队。

7、企业教练法则。
     8、企业知识资产管理与信息共享。
     9、行动至上和行为管理。
     10、员工和企业同步成长。

具体到企业，我们的P级人员FROG如何开展？通过几年的探索，目前我们基本形成了我们称为《XXX年P级人员能力成长计划》为主导的P级人员能力成长模式，这个计划分为下面几步：

1、  个人能力分析和约束分析。

2、  制定个人能力年度成长计划。

3、  执行个人能力年度成长计划。

4、  阶段评估个人能力年度成长计划。

5、  改进和制定下一阶段的计划。

其中，对于个人能力分析和约束分析，近来，我们应用管理咨询的关键要素判别矩

阵，开发出基层管理人员7种关键能力判别矩阵和基层管理人员10种约束因素判别矩阵，使制定计划的员工和他的上级能够有借助这个工具来对员工的7种能力强弱能力和10种约束的主次做出一个明确和快速的判别。

      基层管理人员7种关键能力判别矩阵的7种能力，我们是根据我们公司长期以来的教育培训接触概率高，公司上下相对习惯的词句来定义，7种能力是：计划能力，执行能力，督导和分析解决问题的能力，总结和绩效管理能力，沟通和激励能力，团队建设能力，学习和指导能力。这7种能力前4种能力：计划能力，执行能力，督导和分析解决问题的能力，总结和绩效管理能力我们定义为核心能力，后3种能力：沟通和激励能力，团队建设能力，学习和指导能力我们定义为支持性能力。此能力定义主要是按照公司基础管理人员工作需要的能力进行，不一定有人力资源管理理论上定义的严谨性，主要讲究实用。

在使用7种关键能力判别矩阵时，7种关键能力分别按纵横排列在矩阵中，两两比较，如果优于被比较对象，为2，低于为0，相同为1，最后7种关键能力都有一个积分，根据积分大小排序，就是一个被评价员工能力的强弱排序。在实际操作中，我们主张让被评价员工先自评，然后与上司讨论，确定2种自己缺乏的主要能力，这也是本年度需要提高的能力。

      基层管理人员10种约束因素判别矩阵我们是按李葆文教授划分的10种约束因素制定，分别是：缺乏信心，自学能力，沟通技巧，工作负担，专业培训，基础知识，不感兴趣，家庭负担，团队合作，对立情绪。10种约束的主次的判别方法与7种关键能力判别矩阵相同。

     制定个人能力年度成长计划具体内容，我们目前是按知识、技能、经验分类（以后考虑过渡到系统的课程开发），也就是按照个人、岗位和公司发展的需求，按知识、技能、经验三类制定P级人员的个人能力年度成长计划，每类目前有一到两项内容，主要是让大家习惯这种培训方式。计划同时强调按目标管理的SMART原则制定，要有可交付成果，可交付成果这个概念是借用美国项目管理协会编写的《项目管理知识体系指南》里的概念，即可交付成果是一种切实可验证的工作结果。比如知识方面的培训内容是完成注册人力资源管理师考试，可交付成果就是要获得证书；如果技能方面是学会某个软件，可交付成果就是会用软件完成一个程序编写；如果经验方面是学会写总结报告，可交付成果就要验证一份总结报告。年度能力成长计划中的内容、可交付成果、完成时间等我们一般采用项目管理横道图的方式。

     如何保证P级人员的个人能力年度成长计划能够完成？我们采取了四种办法：一是完成率与部门和P级人员的个人年度绩效挂钩；二是人力资源及行政部每月抽查，抽查结果以报告形式及时反馈给各部门负责人；三是TnPM在阶段性（季度）激励时作为评分项；四是每月部门经理主管要在绩效面谈时与自己负责的P级人员进行计划完成回顾评估，评估结果要填写进P级人员的个人能力年度成长计划评估项，管理会上有汇报。

2009年，公司结合经理主管的行动学习法《面向发展的辅导》课程的学习，针对关键岗位的关键员工，按照"一对一”的方式（一个经理主管负责帮助辅导一个关键岗位的关键员工）制定帮助对象的职业发展规划。

 

3、经理主管的行动学习法

   2008年我们公司对经理主管进行了一次360度测评，通过这次测评发现公司的经理主管缺乏系统的管理知识，因为行业的特点，公司管理干部基本是学专业技术出生，为了解决这个问题，公司与外部资深培训和咨询专家杨雄岚老师签订了《行动学习法协议》。

何谓行动学习法，"行动学习法”由英国国际管理协会 (International Management Center) 主席烈·睿文 (Reg Revans)所创立，又称"干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。基本公式是：学习——行动——反思——再学习——再行动——再反思的循环。

   我们结合我们公司的实际，即大部分经理主管专业技术人员出身，缺乏系统的管理知识，我们与咨询师协商制定了《CMG行动学习法实施计划》，这个计划包括了以下文章和课程：《谁背上了猴子?》，《高效经理人为何高效》，《个人绩效合约—树立切实可行的目标》，《提高员工生产效率--价值管理入门》，《绩效伙伴--成功的绩效管理》，《有效绩效评估》，《面向发展的辅导》，《员工激励妙法》，《委派式管理》，《成功的督导工作》。大部分是课里播全球管理人课件。

该计划从2008年8月到2010年7月已实施完成，其学习可交付成果分别是课程文章结构或者脑图，行动计划，解决实际问题的案例。

    通过近两年的学习，我们做了一个小结，认为对我们的帮助是：改变了观念，对学员的管理有启发作用，建立了管理知识较为系统的框架；高效经理人和绩效管理对大家帮助较大；对如何做好管理有了一个相对科学的标准；老师知识丰富，理性思维能力强。存在的问题是：书比较难读；课程进度太快，后续课程解决实际问题少。改进的方向是：通过选择实际工作中的问题，咨询师参与指导，应用前面学习的管理知识，提高实际管理能力。

 

4、FROG活动开展体会

   FROG活动是有利于提高员工知识和技能，有利于提高企业核心竞争力的活动。

   FROG活动的开展就如徐保强老师在谈到TnPM推进体会时说：每个企业的TnPM推进不会是一个固定模式。我们开展FROG活动同样要结合企业具体的实际去找到适合自己企业的方法，勇于实践，适时总结，并不断改进。

   FROG活动的开展效果与企业各级领导重视程度和员工的认真程度有关，领导重视了，员工认真去做了就有效果，否则，就很可能流于表面。

  李葆文教授分析我国企业员工普遍存在以下缺点：做事随意，没有规矩！有了规矩，弄虚作假，不守规矩！遵守规矩，却总是做不到位！

FROG活动开展也一样，机制有了，方法有了，如何"做到位”？这是一个问题！一个永远的问题，需要我们有志于TnPM推进的同仁去解决。

 

参考文献：

李葆文，员工与企业同步成长——FROG，北京：机械工业出版社

企业管理咨询实务，北京：企业管理出版社

一线主管技能培训TWI，上海卓制商务咨询有限公司提供

行动学习法简介，行动学习网站

 

作者简介：

    陈翼，国家注册安全工程师，美国项目管理协会（PMI）认证项目管理师（PMP），曾经当过钳工，专职点检员，机械工程师，维修主管，技术主管，安全质量部主管，目前是成都成钢梅塞尔气体产品有限公司TnPM办公室主任。2002年春在广州接受李葆文教授TnPM启蒙，致力于如何使TnPM体系与企业实际相结合的探索。