解决“源头”问题的技巧和方法——价值流分析方法

 　　哈默先生将TQCS（时间、质量、成本、服务）作为竞争的四大要素，而马士华先生在其《供应链管理》中将TQCS变为TQCSF（加入另一个要素F--柔性）。TQSCF五大要素。价值流分析是提升TQCSF的重要手段。

　　价值流是使一个特定产品（商品/服务）通过任何一项商务活动的三项关键管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；从按订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；从原材料到最终产品，送到用户手中的物质转化和物流任务。

　　价值流分析可以暴露出大量的、错综复杂的Muda，即浪费。它可以显示出价值流的三种活动方式：

　　1）有很多明确的能创造价值的活动。

　　2）有很多虽然不创造价值，但在现有技术条件和生产条件下不可避免的其他的活动，如必须的质量检验。

　　3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的活动。价值流分析是精益生产的关键活动。

　　1990年，迈克尔·波特提出了五大竞争因素，即竞争、进入壁垒（entry）、可替代产品（substitution）、供应商和顾客。

　　这个概念成了剖析企业面临的机会并以此确定战略问题的通用工具。同时也是构建价值链学说的出发点。波特认为，将企业作为一个整体来看是无法认识竞争优势的，竞争优势来源于企业的设计、生产、营销、交化等流程及辅助性流程中所进行的各种活动，每种活动都对企业的竞争优势有所贡献。

　　波特将价值链描述为"价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动"。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地发展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

　　价值链体现在一连串的活动之中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链），很多产品通过一些渠道的价值链（下游价值链）到达买方手中，企业的产品最终将成为买方价值链的另一部份，获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解，协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞争中获取竞争优。

　　波特将价值链活动划分为九类：

　　1）基本活动------内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；

　　2）辅助活动------采购、研发、人力资源管理和企业基础设施。

　　可以看出，价值流与价值链区别非常简单：价值流是对某一特定产品从原材料到成品的全部活动，而且是从最终用户（商品/服务）的立场寻求整体最佳，它强调对必须完成的工作进行识别，将各项活动结合起来，密切协作，清除不必要的活动，尽量避免部门交接，强调团队精神，充分发挥每个人的主观能动性和潜能，同时，组织结构从"高耸式"向"扁平式"转变，提高企业对市场动态的响应；而价值链则是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应流程，应把有关范围内的产品活动，如生产、销售、采购集中起来，探讨企业在这些活动中怎样才能获得最大利润、怎样能使价值链上、下游其他企业在生产过程中，从原材料开始，经过多个工序的运作，制成为零件、组件、至完整的产品的活动有利于发挥本企业的优势并获得增值。

　　在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降到最低？这些需要进行科学地分析，价值流图就是解决上述问题的有效工具。

　　我们应该经常对工作现场持怀疑和变革的态度，以价值流分析，用图形表达，来探讨生产流程的改进。学会分析生产流程中，各环节的合理性。掌握生产中价值流图的绘制。以价值流图分析来消除或降低生产中的非增值活动。

　　对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。

　　价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类。研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。

　　价值流分析VSA（ValueStreamAnalysis）就是运用价值流图为分析工具，将某特定产品从材料到产品直到用户手中全过程的周期时间、客户需求节拍（Takttime）和有效工作时间进行分析，以及进行材料流和信息流分析，去发现浪费点、贬值点、断流点，区分增值时间和非增值时间。先绘制出现状图，通过研究分析，将非增值时间和浪费点尽量去除后，绘制未来状态图，它是持续改进的基础。

　　价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

　　应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。

　　价值流图分析可以是针对企业内部（又称"四堵墙以内"）的活动进行分析和改善，也可以针对"四堵墙以外"，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能轻易掌握。

　　价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓"当前状态图"。

　　从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍Takt，因为Takt决定了生产各个工序的节拍。

　　生产节拍不能满足Takt的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。

　　延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。

　　然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。

　　接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。

　　有了上面的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（TotalProductCycleTime）以及相应的增值时间。通常，人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例，远不足5%。

　　有了"当前状态图"，管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。

　　"未来状态图"是以精益思想为指导，按照企业的实际情况，为未来的运作模式指明方向，设计新的精益流程。

　　所谓"未来状态"，也仅仅是基于当前的技术和认知水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。

　　随着人们技术和认知水平的提高，原来的目标又变得不理想了，人们又进入了一个更高层次的改善循环。如此往复，正是精益思想中"与完美竞争，永无止境"的精髓所在。

　　首先，要认识、理解"价值流图"，价值流图是工具，用以协助企业全面地看清产品的价值流；它可以显示企业在运行中，其物流和信息流之间的关系；可以锁定企业增值和非增值的活动，确定浪费的所在；帮助企业，找出业务流程中的必须要改善的地方；让大家齐心协力，体现企业精益思维的原则；通过系统的、持续的改善，展现企业未来的理想；同时以形象的流程，让员工了解企业状况、参与改善。

　　戴明(Dr.W.EdwardsDeming，1900-1993)美国质量管理大师，20世纪50年代，到日本推行"SIPOC模式-系统思考"的管理思想。戴明认为："对大到供应链、企业组织，小到每个生产作业单元和过程，都必须看到它从上游（供应者）到下游（客户）这样一个完整的过程。而且，更重要的是看到这个链条是由"客户"来驱动的。"下面介绍价值流分析的主要环节。

　　1）汇总客户的需求首先要了解并记录客户的需求量、品种、交付时间，頻次；客户的要求，对包装、运输方式、交货地点、分交点；客户持有多少现存量，有多少时间的提前量。

　　2）搜集整理信息流接着沿着图的上部，自右向左展开，用红色线、框表示；标注上客户提供的需求预报、中断供应和修改通知；同时标注企业向供应商提供的需求预报、中断和修改通知，以及其他部门负责提供的信息，传递的途径和方法；要注意信息的提前量、准确性，渠道的固定和人员是否稳定。图8-7为一个调节器制造的信息流图。

　　3）实测主要的物流将实测主要物流列入图的下部，自左向右排开，用黑色线、框表示；并将企业内主要作业过程列入框内，框间用库存符号隔开；值得注意的是，调查过程必须亲临现场，收集实测的作业过程数据，记录正常值；对库存进行实测清点，包括在库与在线等的几部分之和；记录正常生产时间、作业人数、设备开动率、废品率、作业班次、产量、节拍及与作业过程相关的数据等。

　　作业过程主要数据的含义如下：

　　C/T：处理（增值）时间；

　　C/O：换模、换批量时间；

　　Oper：操作者的编号；

　　I：库存（有多少，放了多长时间）；

　　LeadTime：从投入到产出的总时间；

　　Uptime：正常工作时间(占的百分比)；

　　Shifts：每日工作班次：

　　TaktTime：节拍；

　　其中，从投入到产出的总时间，LeadTime，代表从原料到成品的全部时间，包括等待、运输、检验、设备维修、调整、工艺切换时间，当然也包括加工、组装等真正产生增值的时间。

　　生产流程的节拍--TaktTime是指一个单位产品的生产时间。节拍不仅仅是产品生产者自己的事，而且要和客户要求的进度协调起来，因为客户永远是第一位的。节拍的计算公式是：

　　节拍=生产批量产品所用的全部时间/批量产品的总数量

　　例如某批量产品3个月的生产计划为52800单位，假设每月工作22天，每天设置2个班，每班实际工作7个小时，则节拍时间为3Χ22Χ7Χ2Χ60/52800=1.05分=63秒。也就是说企业应该以63秒的节拍（速度）来组织生产，保证与客户要求的进度一致和匹配。

　　生产系统并不是简单的系统，从供应商到客户可能是多工序、多配件的组合集成结构，图8-9给出了一个调节器制造的物流结构。

　　物流需要信息流的指导，而信息流又以物流为背景和基础。下一步就要将两大流连接在一起，具体做法是用绿色线、框安排在两流之间，自上而下散开；用箭头表示信息和指令的来龙去脉，检查有没有漏洞。接着还要提出问题：企业现在是如何来平衡这两大流的关系的，设不设机构？一旦物流发生问题，将会发生什么情况？有预测吗？值得注意的是，信息流是从客户向上指向制造商，再向上直到原材料、配件供应商的；而物流恰恰相反，一般是从供应商指向制造商，再指向客户的。信息流向物流的传递需要连接渠道，渠道设计有缺陷则影响物流的顺畅或者物流不能反映供应的变化和客户需求的变化以及客户的诉求。信息流与物流的链接如图8-10绿色线框所示。

　　价值流图的时间线一般安排在图的底部，用凹凸的粗线条表示。凹凸线的上凸线，表示生产周期时间，用数字列出对应工序的时间值；凹凸线的下凹线，表示增值时间，同样也标上对应工序的生产时间。

　　5)标了时间线的现状图将时间线沉在图的底部，与上面对应，用紫色凹凸线表示；凹下去的部分对应作业过程时间即增值时间，填在底线；凸起来的部分，对应非增值时间，写在了凸起来的地方，其中库存量要按客户的需求节拍，算出相应的时间后加上.两者之和即为生产周期时间，然后求出增值时间占其中的百分比。

　　6）价值流图分析－寻找浪费源被浪费掉的时间=流逝的时间（ET）-产生增值的时间（VAT），所占的百分比为：

　　（1-VAT/ET）%

　　从价值流的角度观察，企业里浪费的时间十分惊人，例如一个大保险公司，处理一个新申请的VAT是26分钟，那么流逝的时间（ET）呢？28天。花了近一个月的时间，做了一个半小时的工作！另外有一个大的电子公司，其产品开发的VAT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。

　　下面我们来计算过程循环效率，其公式为：

　　过程循环效率=增值时间/过程循环时间

　　7）设计并实施精益未来图"未来状态图"是按照企业的实际情况(现状图)，以精益思想为指导，设计新的精益运行模式，即未来的生产流程，使当前价值流变成理想的精益价值流。

　　以精益思想为指导，应包含以下优先考虑的原则：

　　客户价值第一：

　　尽量消除浪费：

　　力争尽善尽美。

　　例如，经过认真分析研究，当我们将2个焊接和2个装配的4道工序整合到1道工序，则过程的循环效率由原来的188秒/23.6天提高到169秒/4.5天。结果是效率提高5倍，人员减少1人，库存大大下降，销售额增加，企业成本降低，客户达到满意。其价值流现状图和价值流未来图分别由图8-14，8-15所示。

　　当然，规划和实现价值流未来图的过程就是精益生产的过程，是需要付出巨大努力的。