员工潜能开发的三个途径

　　随着知识经济的到来，智力资本已然成为企业发展的核心要素，发挥智力资本的力量逐渐成为优秀企业赢得竞争的利器。如今，虽然很多企业都把建设高素质的员工队伍作为企业人才建设的方向，但在如何将员工潜能转化为企业智力资本的关键一环——员工潜能开发方面却鲜有一些较好的办法。因此，区别于独立个体的潜能开发，本文着重针对组织环境中的企业员工潜能开发提出“思维训练”、“激励导向”、“文化重塑”等三条有效途径。

　　思维训练

　　当《把信送给加西亚》、《高效能人士的七个习惯》、《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》等国外管理书籍风靡国内企业界，甚至成为众多企业员工人手一册的系列读本时，我们不得不承认，这绝对不是国内企业在跟风赶时髦，而是我们的员工没有经历工业文明的洗礼，大多自身缺乏基本的职业精神，不具有起码的思维理念。这种现象从另一个侧面也反映出随着社会的发展，相对于传统的技能培训而言，企业越来越重视对员工“精神思想”层面的投资了。

　　对于神奇教练米卢在中国的成功——其成为唯一一位带领中国国家足球队进人世界杯的主帅，有专业人士分析其秘诀如下：其实他并没有给球队带来多少技战术水平的提升，无非是将“快乐足球”作为球员的信仰，将“态度决定一切”作为指导一切工作(如挑选队员、研究对手、指挥比赛)的基本准则，仅此而已。或许，这便是神奇教练的“伟大”之处吧。

　　同样，在企业中，开发员工潜能，让员工创造“奇迹”的基本起点也是“拒绝负而思想”，即“态度决定一切”。试想，一个总是推卸责任、消极被动的员工，能够将工作做成一百分吗?因此，企业需要通过一些培训及员工活动，促使员工树立起“凡事操之在我”、“凡事都有对我有利的一面”等自我负责、积极主动的价值观，藉此发挥员工的聪明才智及主观能动性，以实现预期的工作目标，同时降低企业管理中的沟通、监督和协调成本。

　　笔者曾访谈过一位屡创佳绩、曾完成“不可能完成任务”的客户经理，他让一位对其公司服务很不满意、断单多年的大客户重新成为公司的重要合作伙伴。据这位客户经理讲述，首次与客户电话沟通时，受到客户讥讽；五次电话约访，均遭到断然拒绝；前去拜访时，对方故意怠慢，安排一小角色接待……最终通过半年真诚、执著的沟通与跟进，实现了双方重新愉快地合作。问及“背后的动力是什么”时，他提到自己曾参加过一个思维方面的训练课程。当时他是课堂上最瘦小的一位(身强力壮者在训练中会占据优势)，同时也是唯一一位在其中一个训练环节上达成目标的学员。在训练后他感触良多：人的潜能是无限的，我们现在拥有的其实微不足道；很多时候，我们不能将某件事情做成，并不是我们缺乏能力，而是我们内心并不真正想要。由此可见，一些基本的思维训练对于员工的潜能开发是不可或缺的。

　　关于潜能与经验，通常，企业在招聘员工时，更多看中的是应聘人员的经验而非潜能。这也就意味着，企业相信，因为应聘人员之前做过某件事，所以他就能够在以后的工作中把类似此类的事情做好。这也无可厚非。但是，随着外部环境快速变化，激烈的市场竞争致使对工作的创新性有更高要求，企业组织的不稳定性也导致岗位职责不固定，这诸多因素使员工的潜能发挥显得比已有经验更为重要。相比较经验而言，员工的潜能发挥也可以理解成“虽然没有做过某件事情，但只要具有一定的思维理念，并掌握基本的做事方式，照样能够把这件事情做得很漂亮”。当然。《高效能人士的七个习惯》等著作中已给我们列出了一些可借鉴的思维理念和做事方式，如积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新等。

　　激励导向

　　当人们去海洋馆看海豚算算术、打排球、与训练师握手等精彩表演时，不禁惊诧于海豚的聪明，同时对训练师的训练方法也充满了好奇。其实，这背后无非是利用了动物的“条件反射原理”，在训练中，训练师用哨子、手势、引导杆、音乐发出命令，用鱼和抚摸进行奖励——海豚每完成一个动作就会得到一条小鱼或抚摸的奖励，由此反复在海豚的脑内形成条件反射，海豚就具备了诸多神奇的本领。动物尚且如此，对于企业中的员工，同样可以通过“激励导向”的方式，让员工的潜能得到极大的发挥。

　　对基于员工潜能开发的提案改善，很多企业都想做好这项工作，以达到降低成本、改善质量、提升效率等目的，但真正能够将此项工作持续执行的企业却凤毛麟角。笔者接触过一家成功实施提案改善的企业，其成功之处除了组织保障，如设置提案改善委员会，以及设置提案改善专员专人负责外，其中很重要的一条就是充分运用了“激励导向”。在其《提案改善管理制度》中规定，提案一旦确认有效，提案人即可享受基本提案奖金(数额较少)；提案经有效实施后，根据效果性、效益性、创新性等维度指标进行评分，根据分数的高低，提案人可以享受数目不一的提案奖金；对于个人年提案件数较多者及实施提案改善最佳的团队，均有一定的现金奖励。激励除了现金奖励外，还有发放证书、会议表扬、张榜公布等形式。由此，我们不难理解他们提案改善成功实施的原因所在了。

　　在笔者辅导企业实施绩效管理时，虽然一再强调“不以奖惩为目的”，但却始终坚持“激励导向”。比如，员工最后的绩效等级会根据绩效考核分数按一定的方式划分成A、B、C、D、E五级，其与绩效工资系数之间的对应关系如下表所示。然后再将绩效工资系数与绩效工资及年终奖的计发关联起来。就绩效工资的计发而言，绩效分数较高、处于A、B等级的员工分别会获得超过其绩效工资基数50％、20％的工资收入，绩效分数较低、处于E、D等级的员工会获得低于其绩效工资基数40％、20％的工资收入；并且，A等级对应的绩效工资增加幅度(50％)高于E等级对应的绩效工资降低幅度(40％)，以此体现正激励大于负激励的原则。另外，无论是绩效目标设定，还是绩效实施辅导及绩效结果沟通，均要求考核者以激励，特别是正激励为导向，以激发被考核者挑战高目标、持续改善绩效。达到绩效管理的目的。

　　一句表扬的话有时能胜过万千句义正词严的说教，所以，只要善于对员工运用夸奖等激励手段，很多时候就能起到意想不到的作用。杰克·韦尔奇最擅长的沟通方式是写便签，有写给直接负责人的，也有写给小时工的，无一不语气亲切而发自内心。后来成为他继任者的伊梅尔特曾收到过这样一张便条：“我非常赏识你一年来的工作，你的表达能力和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以，无论什么事，给我打电话就行。”对此伊梅尔特的感受是：“收到韦尔奇的便条后，我大为感动，我觉得他是一个尊重他人付出、肯定他人成果、拥有宽广胸怀的人”。每个人都渴望被尊重，每个人内心深处都会寻求外界的接纳。

　　文化重塑

　　企业发展壮大的过程，也是员工成长与企业成长相匹配的过程。在笔者与众多成长型企业老总交流时，他们经常会提到一个令其感到非常头痛的问题——团队能力太低，跟不上老板的步伐、拖了企业发展的后腿。的确，在中国这样的好环境下，大多数企业的成长速度都会高于其员工能力的成长速度。但是，如果员工本来能力较低那是事实，那么员工进入企业却一直未有提升，并且还占据企业重要岗位，这该是谁的责任呢?显然。企业自身在这方面还有很大的空间可以提升，而企业文化重塑不失为此种困境的解决之道。

　　某制造企业老板向笔者抱怨：“公司开会只有我说活，其他人都不发表意见，工作都布置了，可是他们以为不用自己做，最后还是我去做了。”后来在与其他管理人员沟通时，他们反映：“经常开会都是老板先说，他把我们要说的都说了；有些事情老板喜欢‘一竿子插到底’，既然他喜欢管那就让他去管了。”由此我们不难理解问题的症结所在。在后来的咨询项目培训会上，笔者就套用松下幸之助的一段话“当员工有100人时，我必须站在员工的前面，身先士卒、发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，与员工并肩作战并恳求他们鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激、并为他们的优秀表现加油喝彩。”同时，还要求这位老板坐到课堂的最后面，只是在培训结束时才安排其总结发言。他深知这个安排背后的用意，逐渐改变了自己原有的一些管理方式。到项目结束时，他向笔者道谢：“这个举措价值百万，现在发现自己轻松多了，原来我的员工能力还是不错的，而且也是可以培养的。”

　　美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam从自我概念的角度对人际陶通进行了深入的研究，并根据“自己知道一自己不知”和“他人知道他人不知”这两个维度，将人际沟通划分为这样四个区：开放区、盲目区、隐藏区和未知区，这个理论被称为“乔哈里视窗”。如下图所示。

　　其中，处于盲目区的人，自己看不到自己的优劣，别人却能一目了然。这就是所谓的盲点。有些自卑感的人，往往会意识不到自己的优点和长处。处于隐藏区的人，个人的思想、感受、经验等别人无法猜透；处于未知区的人，具有个人和别人都不知的一些有关自己的信息，比如个人未曾觉察的潜能，或压抑下来的记忆、经验等。虽然“乔哈里视窗”最初用于研究人际沟通，但同样适用于解释企业员工潜能的开发：当企业倡导心态开放、乐于分享的企业文化时，员工会越来越能够自我觉察、敢于向他人表露内心思想、乐于接受他人批评意见、明白自己不足并不断学习进步，彼此之间的合作会越来越多，其公开区也会越来越大；反之，未知区越小，就意味着员工的个人潜能开发得越好。而这也就是文化重塑对于员工潜能开发的意义所存。

　　企业的发展离不开员工的成长，员工的成长很大程度上在于潜能的开发。而要想开发员工的潜能，企业需引导员工培养积极的正向思维，进而完成一项项“不可能完成的任务”；还要持续地以正向激励为主，让员工在自我肯定中不断地创造“奇迹”；同时还要重塑一种心态开放、乐于分享的企业文化，让大家充分展现自我，展露潜能。