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企业全员创新的保障因素与支持工具

2015-01-22 14:07设备大视野人气:42


  [摘要]全员创新已经成为企业创新的主题。要实施全员创新,需要企业在战略、文化、制度、组织四个方面进行创新。学习型组织、员工建议系统、创造性解决问题会议、全面质量管理等工具有利于全员创新的实施。

  一、全员创新理论的提出

  1.全员创新已成为企业创新的主题

  波特(MichaelPorter)教授指出:"创新是未来的决胜因素,创新能力是知识及资讯组合的百变动力。”普华永道(PricewaterhouseCoopers)对全球399名CEO的调查也发现,创新超过了全球化、产业联盟,甚至超过了电子商务,成为管理者面对的首要战略性挑战。可以毫不夸张地说,在这个科技日新月异、市场竞争日趋激烈的时代,创新是企业个性化发展和获得可持续竞争优势的惟一保证。从知识创造的角度来说,创新实质上是一种知识创造及应用的过程。人是知识的载体,是创新的推动者和实现者,企业只有提高全员创新的意识、动力、效率和速度,才能提高创新绩效,实现更好的经营业绩。如何通过调动全体员工创新的积极性和主动性,充分利用人力资源进行有效的创新是企业创新管理理论与实践必须解决的问题。

  近年来,如何激发每个员工的创新积极性、实现全员创新,已经受到了国内外理论界、企业界的广泛关注。众多学者指出:创新不再只是企业研发人员的专利,人人都可以成为出色的创新源,即全员创新。美国创新管理专家Tucker根据当今环境的变化总结出部分世界创新领先企业的成功做法,提出创新必须具有综合性,必须涉及组织所有人的参与。[1]Dundon认为,随着组织复杂性的增长,领导者需要所有员工都参与到寻找组织创新途径的过程中。[2]第十届(2000)项目执行官/系统指挥官(ProgramExecutiveOfficers’/SystemsCommand:PEO/SYSCOM)会议的主题是"持续发展和创新是每个人的责任”。可见,全员创新己经成为企业创新的主题。

  清华大学中国创业研究中心出版的《全球创业观察2002中国报告》的研究结果表明:中国的全员创业(全员创新的一种形式)活动指数在37个全球创业观察研究项目(GlobalEntrepreneurshipMonitor,简称GEM)参与国家和地区中排名第九位,即中国在全球创新活动中处于活跃状态,[3]这也说明了在中国的背景下研究企业全员创新的必要性。

  2.全员创新理论的内涵与特征

  "全员创新”是指企业内所有员工,不论身在什么岗位都有权力和义务在本岗位实施创新行为、进行创新活动,使创新成为企业所有员工工作职责的一部分,来更好地为顾客服务。全员创新理论认为创新不再只是企业研发和技术人员的专利,而应是全体员工共同的行为,从基层员工到高层管理人员,人人都可以成为出色的创新者。[4]全员创新并不是企业的偶然事件,而是在企业的文化、组织结构和流程等要素创新支持下形成的常规性活动,必须要求创造出有效的创新方法、良好的创新机制等以保障全员创新的整体性、连续性和高效益,形成组织的创新流。

  "全员创新”概念的提出基于以下两个理论:(1)在过去的几十年中,创新研究表明在创新过程中科学知识和科学方法的作用正在逐渐衰退,创新概念进一步宽泛化;(2)人人具有创造力,而且个人创造力的领域和表达方式各不相同。相比较传统的创新理论,全员创新理论具有以下五个明显特征:从专家创新向集体创新转化;从员工的被动参与创新向主动创新转化;从员工分散创新向全员协同创新转化;从着[于企业发展的创新向着[于企业与个人发展相结合的创新转化;从局限于职务创新向跨职务创新相结合的转化。[5]

  许多研究日本企业的学者指出,日本企业的成功主要是基于他们能系统捕捉并运用全体员工的创新能力。[6]例如,丰田公司声称,由于建立了相关制度,其员工每年提出近200万项创意,每个员工平均约35项,其中85%得到贯彻执行。有人甚至做过计算,在提议系统和提议者奖励上平均每支出1元,就能带来13元收益。[7]

  二、全员创新的保障因素

  Tucker指出,当前企业全员创新的开展不仅效果不佳,反而带来企业管理的混乱和高成本,从而导致管理者实际上并不支持全体员工参与创新,甚至不希望他们有创新的念头。导致全员创新效率不高的关键原因是对全员创新具体内容的理解把握不清,无法建立有效的组织机制推动企业全员创新的实施。[1]浙江大学创新与发展研究中心的一项调查显示,阻碍全员创新实施的因素主要包括员工缺乏创新激励(44.83%)、员工的创新得不到实施(41.38%)、组织中缺乏创新环境和创新氛围(37.93%)、员工缺乏创新资源的支持(37.93%)、创新得不到领导者的支持(32.76%)、员工创新思想得不到重视(32.76%),而员工缺乏创新能力(13.79%)并不是主要的原因,[5]可见全员创新的主要问题不在于员工而在于企业。实施全员创新需要企业对战略、文化、制度、组织等保障因素进行不断的创新,进而形成一个支持全员创新的组织平台。

  1.战略创新

  战略作为企业经营活动的纲领,必然对员工创新的方式和内容提出要求,员工的创新活动只有符合战略的要求才能得到组织的支持,包括创新资源的支持、领导的重视与参与等。创新战略的制定和实施给员工提供了创新的压力,但同时也提供了产生创新的机遇和动力。随着全员创新活动的开展,组织内外部条件将得到改善,通过重新配置人力资源投入到创新活动,调整全员创新的方式和内容,也将有助于战略创新的开展和实现。Cooper等对传统战略与创新战略进行了比较全面的区分,见表1。[8]

  2.文化创新

  全员创新要求企业不同要素创新的协同配合,这必然会对原有的企业价值理念产生冲击,因此,文化创新构筑了企业全员创新的基础,可以帮助员工树立全员创新的信念,使全员创新不至于由于各要素的介入而引发混乱。文化创新的具体表现就是形成创新型企业文化。创新型企业文化是指在一定的社会历史条件下,企业在创新及创新管理活动中所创造和形成的,能够激发员工的创新思想和创新行为、保障创新活动实施的具有本企业特色的内在精神和外在表现形式的综合体,主要包括价值观念、行为准则和制度等。创新型企业文化主要具有以下特征:以人为本和注重授权;通过创新和变革创造价值;注重基础事务;亲身实践的管理活动;做符合实际情况的事情;自由地成长和失败;注重承诺和个人职责;强调未来和紧迫感。[9]创新型企业文化是全员创新的根本动力,一旦形成就会对员工产生影响,触发员工的创新思想,激励员工的创新行为,提高企业的创新效率,最终取得创新成果。3M和杜邦等企业早就形成了浓厚的创新型企业文化,使得它们的全员创新成为可能。而调查显示,我国大部分企业的文化都是保守型和稳健型的,最缺乏、最需要的正是创新型企业文化。

  3.制度创新

  全员创新要求在企业中形成新的管理方式和激励方式,改变的是企业内外所有人的行为,这必然对企业原有的制度造成冲击。要形成全员创新,必须对原有的制度进行创新,形成一套完善的全员创新激励制度。如IBM为了激励技术人员的创新,规定了科研方面的许多便利:如在5年内可以在自己的专业范围内自由选题开展科研;可以根据科研的需要到任何地方旅行;可以完全摆脱日常工作不受公司行政制度约束;可以根据需要配备科研与后勤团队为其服务;每个研究员每年大约有几十万美元科研经费供其实验研究支配;若需要更多经费可向公司总部申请等。[10]正是这一行之有效的创新激励制度导致IBM几十年来不断推出新产品和新的科研成果,从而保证了IBM的不断发展壮大。英特尔公司也积极鼓励员工进行创新,只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。宝洁公司评价员工创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值,即必须回答:"你的创新对人们的生活是否有所改变?消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情?”宝洁公司的"360度创新”概念,就是围绕顾客体验进行全方位地创新,包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等。

  不同的激励制度对于员工创新具有不同的激励效果,美国的一项研究表明:按时计酬的员工一般仅需发挥20%~30%的能力即可保住职位而不被解雇;如果受到充分激励,则员工的能力可发挥80%~90%。[11]Kanter给出了运用激励的一些原则:强调成功而不是失败;以坦诚和公开的方式表扬和奖励员工;以个人和诚实的方式进行表扬;按照员工的特点给予认可和奖励;认真选择奖励的时机;避免让员工觉得奖励是以家长制的方式颁发的,很随便、很不正式;尽量向员工清楚、明确地传达员工取得的成就与报酬之间的联系;深化表扬或奖励;对其他员工的表扬行为进行认可。[12]总体来看,科学的全员创新激励制度应该做到:制定鼓励创新的奖励制度;制定合理的创新评价体系;制定鼓励员工合作创新的管理机制;制定鼓励创新的学习和培训体系等。

  4.组织创新

  市场需求是企业创新的主要来源和归宿,也是企业创新主要的推动者。企业的组织结构和流程必须以市场为导向,用完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程(一般地,研发人员注重技术先进性,生产人员注重成本领先,营销人员注重有效满足顾客需求,他们之间的创新重点有较大冲突),并赋予员工更多创新权力,要有利于员工以快速创新应对市场的个性化需求,提高企业创新绩效。Covin与Slevin认为企业的组织创新与管理创新是相辅相成的(见图1),并提出当企业采用具有以下特征的组织结构时,其创新行为与企业绩效具有正相关关系:(1)管理者能够自由地改变运作方式;(2)根据成员的专业知识分配权力;(3)根据不断变化的环境对组织进行相应的调整;(4)注重结果而不是过程或程序;(5)在强调合作的前提下进行宽松、非正式的控制;(6)灵活的在职行为,根据环境要求和员工的个性形成工作行为;(7)经常使用集体参与和集体表决;(8)畅通的沟通渠道,自由的信息流。[13]另一些学者则建议企业以由管理轨道、创新轨道、技术轨道、劳动力轨道、顾客需求轨道这些同心圆组成的圆形结构代替传统的以权力为划分标准的等级制结构。例如,以前宝洁公司的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组,为研发项目、研发资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争,但并没有带来高效益。近几年,宝洁公司的研发部门正在使用"联发”(即联系与开发,Connect+Development)的办法培训员工,在开发过程中要求员工加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。

  5.案例

  (1)海尔的全员创新。海尔实施了"人人都是SBU(StrategicBusinessUnit,即战略事业单位)”的全员创新机制,使得每一个人都是一个SBU,每一个人都是老板,每一个人都要创新,对自己的"市场”负责。战略方面,随着企业内外环境的变化,海尔及时地进行了战略方面的创新,在20多年的时间里相继实施了名牌战略(1984-1991年)、多元化战略(1992-1997年)、国际化战略(1998年至今),清晰的企业战略为全体员工的创新指明了方向、提供了空间。文化方面,海尔形成了以创新为灵魂的企业家(张瑞敏等)精神和企业文化,鼓励每个员工创造新的市场,使创新观念深入全体员工的内心,并体现在日常的一举一动中。制度方面,海尔实施了OEC管理法以及创新激励机制,如"人人是人才,赛马不如相马”的人才激励机制、外部竞争内部化的报酬机制、以创新员工的名字命名创新工艺的精神奖励制度等。组织方面,海尔从传统的纵向一体化变成横向网络化,形成了企业内部与外部网络相连的结构,在全球范围内搭建了优秀的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。据统计,1997-2001年间,海尔共收到员工合理化建议13.6万条,采纳7.8万条,创造经济效益4.1亿元。

  (2)宝钢的全员创新。战略方面,在20多年时间里,宝钢通过四次战略]变,形成了促进全员创新的成长型战略框架,具体包括:市场竞争中的降本增效策略、产品的别具一格策略、生产经营的一体化策略、科学技术的持续创新策略、国际经营的多元策略、人力资源的一流素质策略、市场导向的用户满意策略。文化方面,宝钢大力倡导"全员创新,大有可为”的新观念,形成了"人人是创新之人,时时是创新之时,处处是创新之地”的对外开放、崇尚科学、自主发展的企业文化,相继通过"观念与创新研讨会”、"每天2小时学习活动”、"跟踪世界一流技术讲座”、"午间学校”等学习方式将创新文化进行落实,极大增强了企业的创新活力。制度方面,宝钢通过实行科技承包制度激发科技人员主动承担科技开发任务,另外通过调整考核标准(如规定仅完成任务、没有进行创新的职工,业绩考评不能得优)广泛调动职工创新的积极性和主动性。组织方面,一是形成了完整高效的"决策层—咨询层—管理层—实施层”的创新组织体系,二是形成了具有特色的"集中一贯”(纵向集中、横向一贯)的组织体制,三是形成了团队形式的组织结构。据调查,有94%的管理人员和100%的工组长以及大部分普通员工都对企业创新做出了贡献。目前,宝钢员工平均每天有合理化成果16.03项,平均每5天形成4项技术秘密。

  (3)GE的全员创新。战略方面,GE采取的是"第一、第二战略”,即公司的每项业务必须达到全球同行业内第一或者第二的经营绩效,否则就卖掉。文化方面,形成了一种渴望变革、珍视每个创意、尊重每个人贡献、群策群力的全员创新文化。制度方面,GE采用的是基于创新业绩的奖励制度,以及拿不出方案负责人必须撤职的惩罚措施。其中,高度透明、高效的创新绩效考核是GE制度创新的核心内容,使创新文化得以具体化。组织方面,GE创造性地应用无边界组织(即通过将员工组成团队,来完成一些属于组织核心能力方面的任务,而不是由传统部门中的职能专家去完成各自不同的任务),采取团队工作、跨部门流程,将原来9级的组织层级减少为4级,使得不同部门员工创新协同效率大大提高、创新成本大幅度降低。正是全员创新机制使GE在激烈的市场竞争中形成了持久的竞争力和旺盛的生命力。

  三、全员创新的支持工具

  国内外优秀企业的创新实践证明,以下几种工具有助于全员创新的实施,企业可以根据自身情况选择运用或者组合运用。

  1.学习型组织(LearningOrganization,LO)

  学习是创新的前提,要形成全员创新的机制,就必须先形成全员学习的环境,即LO。正如彼得·圣吉所指出的,企业发展不再只是靠领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局,未来真正优秀的企业要能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习。[14]对"永续创新”(24/7Innovation,著名管理咨询师StephenM.Shapiro提出的概念,即每周7天、每天24小时不停地创新)的追求更是需要企业创建LO。

  一些优秀企业甚至成立了自己的培训学校。GE建立于1956年的克劳顿学院可算是企业培训学校的典范。它是世界上第一个大公司的管理学院,一个世界级的管理开发中心,同时也是GE所有员工学习的大课堂,是GE的思想库,管理新思维的传播地。每年在克劳顿接受培训的GE高级经理人员就有5000—6000人。GE前任CEO杰克·韦尔奇、现任CEO杰夫·伊梅尔特都是从这里培养出来的。美国《财富》杂志称克劳顿学院为"美国企业界的哈佛”。

  2.员工建议系统(EmployeeSuggestionsSystem,ESS)

  ESS是企业实践全员创新的最早尝试,延续至今仍为许多企业所采用,旨在鼓励企业员工提出节省开支或增加收入的建议,并且用这些建议的实际绩效来衡量提建议者的贡献。我国企业早在上个世纪五六十年代就已经进行了ESS的成功尝试,开展了旨在鼓励全员参与创新的"两参一改三结合”的合理化建议制度以及班前班后生产会议活动等,都取得了很好的效果。ESS并不限制提议者的创意范围,鼓励、尊重为企业着想的所有提议者,为他们提供合适的途径来提出创意。例如,从1951年起,丰田公司就开始推行"动脑筋、提方案制度”,以每项方案500日元到20万日元不等的奖金相鼓励,动员每个员工提出革新方案。1998年全体员工共提出70万条方案,平均每个员工提出10个方案,而且90%以上都被采纳了。IBM公司则鼓励全球40万员工随时随地参与创新,公司网站上设有一个名为"ThinkPlace”(创想地带)的创新区域,员工有什么新点子、新想法,都可以在此发布。这也有利于员工随时看到别人的新点子,并受到激发从中延伸再进行创新。又如,自2003年10月以来,TCL公司本着"为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的企业宗旨,大力推进"人人参与,与企业共成长”的全员创新为导向的AIP(All-aroundImprovementProgram,即全面改进工程)。截至2004年5月,共收到员工各类改善建议722项,有效实现了AIP"更高效、更经济、更合理、更准确”的目标,大大降低了企业运营成本,提高了经济效益。青岛双星集团通过实施ESS,在2006年共收到员工合理化建议9753条,采纳4423条,创造经济效益2.4亿元。

  3.创造性解决问题会议(CreativeProblem-solvingWorkshop,CPW)

  CPW是以全员参与创新为导向的,起源于奥斯本(AlexOsborn)1938年提出的"头脑风暴法”(brainstorming),最为成功的实践是始于上世纪80年代末并持续至今的GE的"群策群力(workout)”活动。GE的CPW的基本做法是:公司鼓励员工提出创造性想法,并通过名为"群策群力”的会议组织与问题密切相关的跨部门的员工和经理参与,对员工进行充分授权进行组织开发和实施。GE"群策群力”活动在初始阶段主要是以"解决问题”为目的的,即公司员工在"解决问题”顾问的参与下无所顾忌地讨论他们所面临的共同问题,而相关部门主管则在会议最后一天到场,对所提出的问题与大家一起研究解决方案,并在会后着力推进方案的实施。随着"群策群力”活动的成功开展,1990年GE设立了"最佳实践”活动,开始学习其他企业的领先经验和内部组织的最佳实践,然后在集团内推广,推动知识经验的全员共享。目前,GE"群策群力”的全员创新活动把"解决问题”和"最佳实践”两种活动结合起来并上升到管理理论的高度,通过内部咨询顾问的推动,使企业各部门不同员工之间的知识、信息能够及时充分地交流共享,达到创造性解决企业各种技术难题和管理难题的目的。

  4.全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)

  作为一种有效获取竞争优势的管理工具,TQM在20世纪末以来得到了广泛认可和推行。TQM并不像有些学者指出的会在某种程度上抑制全员创新,因为TQM已经随着市场需求的]变经历了以下三次大的变化:早期,TQM的重点放在降低成本并提升质量方面;稍后,TQM从狭义的质量成本观发展为整体质量观,重点转换为从组织发展的角度优化产品、服务与组织内部各管理要素;目前,TQM的重点已经拓展为以创新为核心的广义质量:通过管理创新和流程创新,优化组织生产和管理体系,使组织资源运作更为高效;通过产品创新和服务创新,开拓新市场,提高客户满意度,增强组织获利能力。TQM不仅仅意味着多种统计工具的应用、各种标准化体系的建立和对于组织流程的控制,而是通过建立一种适宜的组织氛围以激发每个员工的创新积极性,最终实现组织目标。[15]TQM的核心内容:顾客导向、持续改进与全员参与都是实现全员创新不可或缺的。例如,海尔的全员创新就表现在上述3个方面:(1)顾客导向。主张创造有价值订单、打价值战而不打价格战、重做"蛋糕”、顾客意料之外的满足、个性化定制、市场的难题才是创新的课题;(2)持续改进。包括内部模拟市场化,建立市场链;自主管理班组;BPR(业务流程再造);网络化流程结构;整合全球创新资源,全球化创新;"国际化、超前性、整体性”三战略;(3)全员参与。[16]主张人人都是SBU;负债开发的研发投资制度;竞合机制(既竞争又合作)。

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