国内外企业的全员创新实践

　　当前国际上部分创新先进企业已经开始了全员创新管理的实践，如3M、丰田、佳能、美国西南航空公司等。如3M公司通过营造其卓越的创新文化和适当的创新激励机制使得广大员一L的创新性得以充分发挥，使得其过去4年内的新产品在销售额中比重达到30%。下面是来自日本和英国的两个案例。

　　丰田公司全员创新实践

　　日本丰田汽车公司是仅次于美国通用和福特两大汽车公司的世界第三大公司，也是亚洲第一大制造业公司。在众多的竞争者中，日本的丰田汽车销往世界各地。现在丰田汽车的产量达到754．7多万辆，约占世界汽车产量的1／10。2004年度世界500强中，丰田位居第7位，销售额1700多亿美元，利润100多亿美元。

　　丰田公司成功的一个重要原因就是依靠员工的智慧和创造性。丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体员工的集思广益，高价收集情报和征求合理化建议，其中95％的建议被采纳。凡被采用的建议都奖励3至4万日元。由此激发每个员工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、Ⅸ社内通讯》等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外情报，汲取合理化建议，不断推陈出新。公司全体员工的素质良好，他们不但从事生产，而且不断思考，不断开拓创新。丰田汽车还提倡参加群众性的质量管理小组一一OC小组活动，以此来推动质量管理的具体实施。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种集思广益的做法在中层管理及其以上阶层也得到推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。

　　XYZ公司全员创新实践

　　XYZ公司是一家位于英国米德兰的一个以农业为主的小镇上的小公司。XYZ公司的规模很小，只有大约30人，生产量表和其他一些汽车加油站使用的计量设备。但是他们却占领了欧洲市场的80％，他们的工艺水平可以和大型制造商媲美，他们的分销和服务足以令全行业羡慕。他们的产品获得了一系列的荣誉和奖励，而且这些荣誉和奖励涉及了他们很大的产品范围，有的产品已经有30年的历史了，他们仍然提供着维修和服务。他们使用的技术从高级的电子、遥感技术到最基本的木工技术。他们的成功可以用利润来衡量，也可以用他们已经获得的和仍将继续获得的"英国最佳企业”荣誉来衡量。

　　那么是什么使XYZ公司如此的成功呢？最根本的在于对待员工的方式上。他们经常针对不同的解决方案进行试验，尽管这些试验常常会失败，但至少可以和他人—起共同吸取教训，并为他人的成功奠定基础。XYZ公司尽管不是每天都迸行开发新产品的大规模投资，但是小的，被他们称为"改善（KAIZEN）”的小型改进项目却随处可见。在这个组织里，用于培训的投资高于平均水平，员工接受的培训不仅限于特定的技术领域，而且函盖了更广泛的范围。他们的组织层级很少，并且通过活跃的领导方式扣鼓励共同讨论和探索问题来倡导团队协作。他们的业务主管实行"走动管理（MANAGEMEM BY WALKING幻OUT）”一～像漫步一样地走遍现场的管理。更有甚者，业务主管有时会对工人们所进行的项目感到震惊一一很明显，他事先并不知道工人们在做什么和他们的详细计划。

　　近几十年来，我国部分领先企业如海尔、华北制药、宝钢、联想等也对全员创新进行了各种尝试，取得了丰硕的成果。如海尔集团最近几年通过大力营造全员创新的氛围，力求"人人都是创新SBU”，取得了很好的创新绩效。

　　宝钢以合理化建议活动为基础的全员创新实践

　　宝山钢铁集团公司（以下简称宝钢）从建设时期中的1980年开始就开展合理化建议的活动。1986年，国务院和上海市出台推进企业开展合理化建议的活动。于是，1987年宝钢正式建立合理化建议的管理制度，把合理化建议活动纳入正规的管理渠道。经过几年的运转，从1990年开始，宝钢的合理化建议活动走向快速发展轨道，从表1．1可以看出，宝钢的合理化建议活动每年都上一个新台阶。

表 宝钢全员创新活动1990一2002实绩表