持续改善 永无止境

　　TPM(Total Productive Maintenance)全员设备保全是目前先进的设备管理方式之一，中集集团扬州分公司--扬州润扬物流装备制造有限公司从2011年开始从集团引进TPM管理，并在中集集团指导下全面推行。2011年逐步开展了TPM自主推行管理，通过各部门各工段的结合现场活动和持续的教育培训，以及宣传、会议体系、生产现场的三定(定容、定量、定点)、设备"3s"(整理、整顿、清扫)等管理手段，建立起新型生产设备维护管理保障制度，生产效率得到了提升，设备管理水平大大提高。

　　一、建立完善的推进小组

　　为更好地保障TPM管理工作的开展，公司成立了以企业管理部为核心的TPM推进委员会，企业管理部、部门长、带线经理、工段长、工程师、班长、车间逐级建立推进机构。

　　在正式引入集团TPM管理之前，公司进行了充分准备。

　　(1)组织从公司管理部到各工段的胎位长进行TPM理念及活动方法培训，学习掌握TPM各阶段活动流程及实施方法，以及管理人员在TPM推进中如何发挥自身作用等内容。

　　(2)明确公司TPM推进方针、目标，编制TPM推进计划和工作安排。

　　(3)定期召开TPM发布会，明确推行方向，确定推进目标，总结分析提出改进，推选月度TPM推进之星。

　　(4)逐步建立完善的TPM检查制度。通过对制度和标准的不断改进提高工作效率。要求与设备管理有关的技术改造、产品转产、设备维修和设备采购等，不仅要重视本部门责任，更要关注与其他部门的协调，共同开展TPM的推进工作。

　　1．建立TPM推进的机制

　　公司TPM管理是以现场"3s"管理和TPM检查活动为基础推行的，开展了以操作人员为主的自主保全活动，以设备维护人员和设备管理人员为主的自主保全和定期保全活动，在推进过程中加强操作工和设备维护人员的各种培训活动以及各项专念活动。开展针对生产现场关键问题改善的合理化提案征集活动，如创意功夫、隐患提案等。

　　2．建立TPM检查制度(图1)

图1公司TPM检查制度流程图

　　公司管理部、生产部、设备部均建立了TPM会议制度，总结各阶段取得的成果、分析存在的问题、今后工作安排和改进建议。部门之间建立了部门保全联络会制度，定期召开部门保全联络会，在会上讨论TPM中存在的问题和解决措施，不仅保障了TPM的顺利推进，也提高了设备管理水平。公司为各部门每个阶段的活动都制定了考核标准，制定了TPM推行工作检查细则和考核标准：班长对其所在的班组进行检查，确认操作工自主保全点检记录是否及时、真实；对班组所属设备进行点检，对点检所发现的问题跟踪落实；工段长检查班长是否已按要求进行TPM班组检查，对本工段关键胎位设备的工作状态是否完好进行确认；工段长对本工段TPM推进工作进行检查，对点检发现问题布置跟踪落实结果；设备工程师检查重点设备的工作状态是否完好，检查操作工的操作是否安全规范，是否按要求做好设备的自主保全，点检记录是否及时、真实等；检查维修工是否按要求做好设备的点、巡检工作，点检记录是否及时、真实等；部门专员检查下属干部是否已按要求对TPM推进工作进行检查和确认，对点检发现问题布置跟踪落实结果。

　　管理部分管领导、部门长、带线经理、调度(主任)对下属有关日常点检、定期点检工作执行情况进行检查。各部门根据本部门TPM工作计划内容，检查相关工作是否按计划实施，对未能按计划要求完成的工作，采取整改措施，并向公司TPM推进组汇报检查结果。公司TPM推进小组根据各部门制定的TPM工作计划内容，检查相关工作是否按计划实施，对未能按计划要求完成的工作，责令其整改，并向公司TPM推进组汇报检查结果。对优秀班组、优秀员工和优秀提案及时进行表彰，推选TPM之星、创意功夫之星，把TPM推进结果与车间、生产工段和员工的经济利益相结合。

　　3．建立完善的培训机制

　　企业文化部门对TPM推行工作全力支持并积极参与其中，通过利用公司的宣传橱窗对活动中涌现出的先进人物和优秀事迹进行及时的宣传和报道。并利用公司内部刊物实时对公司TMP进行推广，在全公司约稿，让每个员工积极表达对TPM的认识和感触。同时公司通过每月的TPM发布会，宣传TPM推进成果和表彰先进人员及班组。组织相关人员根据TPM实施的具体情况，针对实施过程中出现的问题，企业管理部制定培训计划，并组织实施和检查培训情况，提供完善的培训学习，确保TPM体系有效运行。

　　二、TPM推进过程中的创新措施

　　1．开展TPM目视化管理，提高工作效率

　　公司通过在生产现场开展目视化管理活动，对现场的设备、仪表、工具等进行目视化，不仅降低人为失误的风险，管理工作也高效进行。如电机的转向，管线的流向，仪表的下限标识，设备运行状态标识牌(正常运行、正常停机、紧急维修、故障停机)。通过设备警示标识和运行设备状态标识牌，能让巡检人员正确而迅速地找到关键点，缩短了巡检时间，提高了巡检效率。为设备维修人员统一配备了维修工具箱，对箱内的工具也进行目视化管理，取用更加方便。

　　2．TPM自主保全七步法

　　第一步挂停机牌，第二步设备"3s"，第三步设备润滑，第四步设备点检并填写点检记录表，第五步异常处置(调整、紧固)，第六步发现问题填写PM卡及登记表，第七步摘停机牌、试机。

　　3．KYT之4R法

　　KYT(危险预知训练)第1R：抓住事实(掌握现象)--有什么样的隐患？第2R：归纳危险重点(追求本质)--这就是危险的重点。第3R：制定解决措施(指定对策)--你该怎么办?第4R：决定行动计划(制定目标)--我们要这样。确认：手指口念确认项目的制订。

　　4．实物培训道场

　　为提高设备维修人员的维修技能和点检能力，设备部建立了设备维修技能培训道场，准备了主要设备实物教具，如提升机、液压泵、自动焊线路板、减速箱等，同时现场放置了图文并貌的维修工专业保全作业要领书，以典型的故障案例以及在日常工作中积累的经验、技巧，提高了员工分析和处理问题的能力。

　　三、推行TPM应注意的问题

　　推行TPM需公司管理者的支持和全体员工的积极参与；推行前要充分做好软件和硬件方面的准备；TPM是一项长期的工作，一般要推行两、三年后才有明显效益；需要重视员工培训工作。开展TMP应该根据本企业自身的状况具体实施，而不能照搬或者在形式上模仿实施。

　　1．TPM工作起步从解决基本问题人手，逐步开展TPM活动严格的管理和检查制度要贯穿于整个TPM的推进和实施过程中，及时校正推进过程中的偏差和误区。管理者要随时了解基层员工的信息反馈，了解TMP推进的进程，逐步建立适合本公司的TPM管理模式开展的工作程序。推行TPM的失败原因可归纳为以下三类。

　　(1)企业管理层虽对开展TPM保持支持态度，但对TPM推进的理念认识不清，只是默认下属各部门经理及主管的推进，没有认识到有效的设备管理工作是设备维修部门与其他部门之间相互依存、相互制约的关系。当TPM推行得不到生产或者其他部门支持时，设备维修部门只能将TPM活动局限在本部门内进行，最终导致整个TPM推进困难，甚至中断。

　　(2)企业管理者不了解TPM程序和目标，在TPM宣传动员、技能培训方面，不仅需要全体员工的参与，有时还需要占用一些工作时间。如工人在进行TPM七步法自主保全时清扫设备，对设备进行润滑等工作时，可能会占用一部分工作时间，造成有效工作时间的缩短和产量的下降，他们认为这个代价不值得。他们希望能够充分保障有效的工作时间，以保证产量。一旦管理层存在上述情况，而且得不到改变时，TPM就不可能在企业广泛开展，甚至无法推进。

　　(3)TPM考核制度不完善，流于形式，没有落实到TPM推进的每一项活动和计划中，对TPM的实施也没有具体的工作计划，没有真正起到对TPM推进和实施的监督和促进作用。对TPM的检查也是流于形式，没有实质的考核基准。疏于对TPM实施的管理，最终也会导致TMP的失效。

　　2．企业管理层对设备管理的重视和创新思维是TPM推进和实施的前提

　　通过推行TPM理念，应使全体员工的观念发生根本转变，通过"我的设备我负责"理念的逐步形成，做好设备的定期保养、点检和维护工作，才能真正达到设备的本质安全，操作和运行才会稳定。设备的故障率降低了，生产效率就会不断提高。成功推行TPM可有以下两种情况。(1)企业管理层认为，推行TPM要对相关部门和工段进行调整和技术改造，将各部门、各工位进行有机结合，充分发挥部门间及工位间的相互协调和支持。企业管理部门为TMP的推行做了充分的准备，以便为员工提供TPM以及其他技术方面的培训机会，能够接受非工作时间的减少和TPM初期收效微弱的事实，认识可维修性在设备使用寿命中所处的地位及重要性。

　　(2)除了对目前各部门及工段做出调整之外，还需要对相关人员的工作职责做出一些变动，如采购部门必须改变设备购置的模式，设备的成本不是选择设备的决定要素，设备的使用寿命已成为重要的采购标准，采购部门在进行设备采购时，一方面要按照生产的需求进行购置，另一方面要与设备维修部门进行沟通，共同制定设备购置方案，维修部门的主要任务还应包括对设备进行改进和提高设备的产能等。

　　四、结语

　　公司通过完善员工教育训练体系，采用丰富的培训方式和培训内容，使操作工的操作技能、自身素质和工作热情都有了很大的提升。在TPM推行活动中，员工自主研发、制作了很多清扫、点检工具。在日常工作中，形成了很多小的创意，既提高了自身的工作效率，增加成就感，同时还展现了自己的才能。现场目视化管理整齐清晰，员工的点检、巡检效率和质量得到了显著提高，不仅有效预防了各种隐患发生，员工的误操作现象也得到了有效的遏制，设备的故障率大大降低。