改善十大要点（五）

1.       所谓的快速动作～为何会有工作速度上的快与慢？时间表将表示动作速度、 其根源是由 于动作差异所致 对于现场管理人员来说， 部下工作能力的差异是很令人头痛的问题。 经常会听到这样的 话： "这个工作要是让甲去做的话，能在规定时间内完成所有的数量；可是换成乙的话，就 要多花费 20％的时间。 ”于是就问： "尽量让甲做，而让乙去做些不太急需的工作。 ”这么一 来，就为将来埋下了隐患。其实，此时是最能体现管理人员能力的时侯。 那么， 应该怎么办才好呢？答案是重点培养乙。 这样说来， 一些管理人员也许会提出异议： "说是这么说，可是乙做什么都慢，要想赶上甲那现实吗…”这样全是错误的想法。作为一 般性的工作，就拿现场的组装工作来说吧!这项工作即不要百米赛跑的速度，也不需要举重 比赛的力气。 所谓行动速度快的人，并不是指手腕转快的人，而是动作干脆利落、不倒手、不观望。 即便有倒手或观望，这些没有附加价值的动作在时间上也是和前面的作业工序同时完成的。 这就是速度快的人的行动方式。也就是说动作速度决定了所需的时间。所以，我们在比较甲 乙两人的动作差别时，要仔细观察，他们两个在动作方面一定有不一样的地方。发现了不同 之处后，就要对其进行教育、训练，以后乙工作起来就会让你刮目相看。

2.        动作经济的应用原则～为了彻底消除动作浪费，需要掌握动作经济的原则并且经常用它 来检验工作。 运用第 1 章第 12 章提到过的"动作经济原则”来彻底消除动作浪费现象。 （1） 缩短距离。具体地说，就是把零部件放在手指动一动就可以够到的地方，这可能有 点困难。为此，工作台要做成弧形，零部件要放在垂手可拿的位置。 （2） 两手同时使用。一只手辅助另外一只手工作是不能被称作"同时使用”的。这时， 首先需要研发出用一只手就能进行组装的夹具。然后再双管齐下，就可以用两只手 同时做两样东西。然后再双管齐下，就可以用两只手同时做两样东西。假如在 25 厘米的距离之内两手可以同时对称并灵活使用的话，作业就会有条不紊地进行，工 作也会变得容易起来。 （3） 减少多余的动作。除了临时放置、倒换左右手等显而易见的动作浪费之外，如过分 谨慎地变换方向、目不转睛地查看、担心疏漏而过分操心等也属于动作浪费现象。 要以一种想方设法地让作业人员能够更加轻松地工作的心情来观察、改善作业环境 （4） 轻松工作。在作业方面有没有难受的姿势？有没有工作节奏杂乱无章的因素？要以 这种态度来完成工作。 希望大家把以上动作经济的四项原则默记在心，并且经常能够运用到现场检查工作中

3.       作业培训方法～～即使是好的工作方法，倘若作业人员不理解的话，也是无法实施的。 运用动作经济的原则，对工作情况重新审视一下就会发现：还是存在着很多浪费现象。 于是在结束了一天的工作， 作业人员都回家之后， 对各个工作台的位置设置进行了一番调整。 亲自动手操作一番之后，发现与改进之前相比，改进后工作流程更加顺畅了，而且步行的距 离也大大缩短。如此一来，相信作业人员也一定会很高兴吧。 但是，到了第二天清早再去工厂时，竟然发现工作台的位置恢复到了以前的样子。向作 业人员询问原因，据说是改进之后工作起来感觉很费力，所以又给该了过来。听了这话不由 得暗自抱怨，同他们讲道理，但却听不进去。这个问题的原因在于，虽然在理论上是简单可 行的好方法，但对于作业人员来说，还是已经习惯了的那一套旧方法操作起来更加方便。但 是如果作业人员被你说服了，并练习你的新方法直至熟练之后，毋庸置疑，还是新方法更加 快捷方便。不管是多么科学的方法，如果不能被实际应用，也是没有价值的。因此在这种情 况下，还是应该事先把提高效率的目的和改革方法向大家说明一下，并听取大家的意见，然 后进行广泛的讨论，直到认为一切条件都具备了之后，再在现场进行反复的改善。而且在或 这一过程中，还可以提高作业人员发现浪费现象的洞察力。

4.       因生产次品而造成的浪费～～光靠"头痛医头”的疗法难以消除真正的浪费 7 种浪费的最后一种是生产次品而造成的浪费。说到生产次品是一种浪费现象，其实人 们对其有不同的反应。 首先是属于发怒型的。 "即使不必特意地提到浪费我们也能够明白。我们也不愿意生产 次品” 其次是属于满足型的。 "次品固然是一种浪费。 但是和以前相比， 现在已经改善很多了！ ” 最后是属于不断改进型的。 通过改进取得了巨大的成效， 但是因为还没有彻底消除浪费， 所以仍在不断地探索改善的方法 在商场里买到次品，首先，消费者不应该责怪自己运气不好，而应该责备生产厂家。在 有些情况下， 消费者们完全有权力要求高额的损失赔偿。 虽说如此， 但是为了避免次品入市， 而增加两三次质量监测的话， 不但在成本竞争中会败下阵来， 而且仍然不能杜绝产生次品现 象。 想要消除由次品带来的浪费，只能从产生次品的根本原因着手采取对策。光靠"头痛 医头”的疗法难以消除真正的浪费，应该彻底贯彻执行"三现主义” （现场、现物、现实） 。 在生产现场反复进行分析、改进、确认、再分析、才能哦股找出真正的问题所在。

5.       要连续问 5 次"为什么”～要想找到出现次品的真正原因，必须要连续问 5 次"为什么” 针对质量较差这一问题，重要的是找出其根本的原因。虽然要连续问 5 次"为什么” ，其 实大都只做两次就结束了。尤其是一涉及到人的因素，就会抱着"人总会犯错误，这也就没 有办法的事情”的想法而立即放弃。其实以后才是关键。剩下的三次"为什么”是否能在实 际工作中相应地表现出来，将决定产品质量。由此，真货与假货将一见分晓。 让我们拿一件电器来举个例子吧！有一种多机型但产量少的电器，时常在组装过程中出 现装错或者漏装现象。 要组装这样的一件电器需要 100 多种零件， 一位作业人员一天所组装 的零部件超过 10 种。工厂采取了各种对策甚至为此专门配备了检验员，但还是时常会出现 装错这种意想不到的错误。在制造的现场，有人叹息到：要是一个人专门负责组装一种零部 件的话，就不会出现这样的错误了。 请再深入地考虑一下吧！就组装产品来说，不应该只考虑安装哪种零部件，而应该考虑 是否可以建立一种组装的程序？在这一程序中， 不论组装什么， 一切零部件都以从右到左的 顺序来安装。 在此程序中漏装零部件的话， 其原因是作业人员处于不断变换新工作环境之中， 未能熟练地操作而犯下的"生手”错误所致。

6.       发现次品的快速方法～～杜绝生产次品这一现象的关键在于时机。也就是说一旦发现就 要当场解决 其实， 次品的产出往往是由很多错综复杂的因素造成的， 但只有在次品出现时才会明白 其产生的真正原因。 此时是发现所有相关原因的唯一时机， 随着时间的流逝其证据就会消失。 所以，当此品产生时，要尽可能多地去收集资料，并利用这些信息找出适当的解决方法。即 使一时难以提出解决对策，也要尽量搜集相关的信息。 但是， 许多公司却往往轻视这样的珍贵时机。 总是在每月一次的产品质量会议上宣布上 个月的产品质量检查情况。 一个月以前的质量报告书就相当于人的死亡诊断书， 已没有方法 可以医治了。我们所需要的是每天的健康状况报告书与明天的体质提高计划书。 如果一旦有次品出现， 就应该立即把工厂的生产、 质量和技术部门的管理人员召集起来， 制定一项防止次品流向市场的必要措施，甚至同时确立长期的战略目标。 如果作业人员出现失误，不能只是"狠狠地教训他一顿”就简单了事。而应当如同前文 中说的那样， 分析产生问题的根本原因， 尽量使工作程序化标准化， 并将其公布出来。 其次， 需要决定新进职员进入岗位之前的培训重点， 这样就可以避免他们日后犯下同样的错误。 虽 然听起来似乎有点难办，但是，如果相关人员能够马上在现场集合的话，事情解决起来就会 出人意料地简单。

7.       自动化～～职能化自动装置会使产生次品的可能性大大减低 在前一节里我们提到，为了防止生产次品就必须在生产过程之中把好质量关，一旦发现 就要当场解决。 而且我们要加大对那种如同交流变压器般高速运转的、 并且短时间内能生产 很多零部件的自动化机器的检查力度。 为什么这样要求呢？原因就在于这种高速运转的机器 一旦出现次品，就会在很短的时间内生产出大量的次品。而且，由于加工的地方比较多，通 过检测来发现次品就会很费时。因此，为了防止次品的产生，有必要安装这样的装置，也就 是说，一旦出现了一个次品，或则察觉到有可能出现次品时，机器可以马上自动停止生产的 装置。比如，在钻孔机出现破损、零件从传送装置上掉落等情况下使用的感知装置就属于这 种设备。 最近，出现了许多精确度高、价格又便宜的光学式检测设备。因此，不光是产品，就连 加工设备出现了异常也很容易被检查出来。 与以前那种即使生产出了次品也照样不停止运转 的自动化设备相比， 这种一旦出现了次品， 或则是将要生产出次品的时侯能够自动地判断并 且自动停止生产的设备，有别于过去的自动化设备而称为"智能化自动设备” 。 然后，在没用引进"智能化自动设备”的车间里，必须安排专人来负责看管设备，一点 除了次品就得靠人工来停止机器的运转。 这样以来， 其结果是即使好不容易买了一台高价的 设备，但是仍然未能减少工时数。

8.       解决浪费的方法～～若需要人员调动的话，要从选派最优秀的人员开始 在查明了浪费问题的原因所在之后，就应该努力向既定的质量、成本和交货期的目 标迈进。但是，看上去其进展有时并不顺利。因此作为最后的方法，要从"人”的方面着手 进行。 为了解决浪费问题，人员职位的变动也是必要的。因为通过改善，减少作业的工时 数、省略检测、搬运的工序等将变为可能。但是，如果在调动职工职位方面判断失误，那么 煞费苦心的改善也不会取得任何成果。 当要从自己的团队中挑选一名成员去别的工作岗位时， 应该选派谁去好呢？ "真是万幸 啊！一直以来都感觉他是大家的包袱。 ”如果以这种心态去选择队友，其结果会怎么呢？在 团队内部就会留下一种由于不能胜任工作而被扫地出门的印象，大家都变得忐忑不安起来， 担心下一个改轮到谁了。这样一来，大家就会对改善对改善工作产生一种抵触情绪。显然， 这种选派方法是非常错误的。 此时，最合适的人选是团队中最优秀的人。如果认为他离开会给团队带来损失的话，那 将证明团队内部标准化的程度不高，训练不足，应该尽快地进行改善才对。对于选派出去的 员工，要给予很高的评价。鼓励其要以此作为扩展业务、锻炼自己的大好时机。这样一来， 不断改善自我工作状况并且以积极向上的态度迎接挑战的员工就会增加。 所谓的改善即是职 工教育。

9.       创建流水式生产模式～何谓流水式生产模式？批量生产与流水式生产模式的区别在哪 里？ 在这里，让我们做一项试验，用两种不同的方法折 5 只纸鹤，分别计算所需要的时间。 一种方法是均匀地分成 5 个工序，同时把工作台均匀地分成 5 等份，然后规定各自的工 作区。首先在第一个工作区内完成 5 只纸鹤的第一道工序，把半成品放进一个盒子里。盒子 移动到相邻的第二个工作区，并开始做第二道工序。与第一道工序相同，把第二道工序的制 品依旧投入到盒子里， 传送至第三个工作区。 这样， 只纸鹤都是通过这 5 道工序来完成的。 5 另一种方法是一张折纸拿在手里不要放开，轮流地做完各个工序，制止折成一只纸鹤， 这样重复 5 次。 乍看起来，前一种方法每到工序一下子做 5 只纸鹤，好像速度很快。但比较 5 只纸鹤全 部完成所花费的时间，还是后者比较快。因为后者工序之间的时间间隔短，拿、放次数的时 间造成了两种方法结果的差异。另外，以 5 只纸鹤为目标开始工作之后，万一中途计划有变 而要求只生存 3 只纸鹤时，前者就会出现麻烦，但是后者却不会受到影响。 前一种生存方式便是批量生存，而后一种方式是一个成品的流水式生存模式。按照流水 生存模式加工产品时，一旦开始生存，产品就不会积压，连续完成每道加工工序，直到制成 成品。这种方法保障了生存的流畅性。

10.   缩短准备时间～～客户都是急性子，可是又不想特有过多的库存，那该怎么办才好呢？ 在商业办公区，午休时间到，考虑今天的午饭去哪里吃、吃什么是件令人兴奋的事情。那 么影响你做出最终的依据是什么呢？当然是味道与价格了。 但是， 无论这两个方面如何让你 满意，如果从点菜到饭菜上桌，期间花了太长时间的话，你会怎么样？本来就匆忙的午休又 在焦急地等待中度过了。 从点菜到饭菜上桌，这段时间可以被称作是"准备时间” 。客人们在点菜的时侯需要时间， 但是一旦点好菜，他们就希望饭菜能尽快端出来。顾客们都是急性子，哪怕上菜的时间比预 料的稍微晚一点点，都会产生不满。这一例子不只是适用于饭馆，也适合于所有的制造业。 那么为了避免顾客不满而提前多做一些，怎么样呢？如果是饭菜，其味道就会变质；如果 是产品，直到销售完为止不得不一直负担那些库存。如果出现滞销，就不得不廉价处理，这 无疑是一大损失（这是生产过剩的浪费，必然会产生这种结果） 这样一来，要求我们必须想办法开发出新的技术，旨在收到订单后在短时间内完成。如果 开发出来这一新技术，就能够充满自信地展开营销活动。 当今社会，市场复杂多变，销售行情难以预料，而缩短准备时间将是制胜的一大法宝。