改善，从生产管理开始

    一般情况下，企业生产过程中，设备出现问题找设备部门解决。质量出现问题找质量部门解决，工艺出现问题找工艺部门解决，效率出现问题找IE(工业工程）部门解决……出现生产问题呢？当然由生产部门自行解决。问题是除了上述问题，还有多少是纯粹的生产问题呢？
    最近研读了日本三菱电机强化工艺改善提升竞争力的案例，颇有启发。已有85年历史的日本三菱电机1987年开始拓展中国事业，从事高性能产品及设备系统的开发和制造，目前在中国投资的企业已达28家。是目前全球尖端技术及专业知识研发活动中最活跃的企业之一。三菱电机在工艺改善等方面的运作方法，使其生产系统具备极强的技术和营销支持能力，有效支撑了企业的市场竞争力。
    解读生产技术
    设备、工装、工艺和工业工程之间到底是什么关系？与其他日本企业一样，三菱电机将它们统称为生产技术，在中国常被称为工艺技术即工业产品的加工制造方法。产品技术使企业开发出有效满足客户使用功能的产品，生产技术使企业高效率地生产出满足客户需求的产品。生产技术四大要素之间的关系有4方面。
    设备是工艺的载体。不同产品有不同的工艺技术，同一产品也可能有多种工艺技术，不同的工艺自然需要使用不同的设备。
    工装是设备的"芯”。同样的设备、不同的模具，可以生产出不同系列不同型号的产品，如果把设备比喻为工艺的躯壳，工装（夹具、模具等）则可以比喻为设备的"芯”。
    工艺条件是工艺的"神经”。同样的设备和工装，不同的工艺条件，生产的质量、效率和效益都不同，因此，确定一套合适的工艺参数和调整方法是确保高效率生产的关键。
    IE讲究整体效率。相同的设备、不同的布局方式带来的整体效率截然不同，在广州冲压、北京注塑再到上海组装，其生产浪费可想而知，IE则重点研究各个工序之间怎样改进、配合才能达到系统整体效率最高。
    强化工艺改善
    在三菱电机，综合体现生产技术的标准化作业管理体系，包括工艺流程图、工序管理图、作业标准书、工序检查表、技术和工艺规格和质量判断标准等，与一线员工直接相关的是作业标准书。
    在国内企业，一般是工艺部门制定工艺，生产部门按工艺生产。三菱电机则不同，与一线作业直接相关的作业文件并不是由工艺部门制定，而是由生产部门制定。可是，生产部门对工艺并不专长，只能通过职能配合来解决。工艺部门当然要全力支持、全情参与，与生产部门一道通过试生产确定相关作业标准，最终，作业文件要由生产部门的相关人员（骨干、班组长或生产主管）编制，通过这个过程，强化了生产部门对工艺技术掌握，对设备、工装、工艺条件与质量和效率之间的关系有了初步而全面的了解。
    当生产过程中出现问题时，生产操作人员基于上述了解很自然地想：是不是这方面有问题呢？是不是那里需要改一改？经过初步分析，自己能解决的问题药到病除，没有把握的事情还是争取生产技术部门的支持并亲身参与其中，问题解决了，最后还要由生产部门做一份总结报告，并按标准化管理要求对相关作业标准提出修订。通过这个过程，生产部门对工艺技术的掌握又上了一个台阶，无形当中，还强化了"我制定、我遵守”、"我检查、我改善”的意识。
    "板子”打在何处
    在三菱电机，生产过程中出现的一般问题，不管是设备、工艺、效率还是质量问题，一般都是打生产部门的"板子”，即改善的责任和压力都是由生产部门承担，至于涉及专业性的技术问题，则根据职能分配由生产部门争取相关部门的支持和参与共同解决，最终的改善结果由生产部门以事实说话、对主管领导负责。所以，三菱电机的生产干部工作压力都很大。
    当然，涉及深层次的技术问题，改善的责任和压力又会相应的落实到相关职能部门，这个时候，生产部门又需要配合他们进行改善。
    由于三菱电机建立了一套支持体系，提供发现问题和解决问题的工具和资源，部门之间为提高绩效形成了共同合作的态度，生产部门发现问题时能快速获得支持，所以生产部门往往又是最容易出成果的地方，生产干部在压力和成果的交替中快速成长。
    生产管理做得好，根据工作需要和员工职业发展规划，可以调去做质量管理、设备管理、工艺改善甚至人力资源管理。这种人员作用方式提高了人才的复合素质，又极大地改善了部门间的工作配合关系，强化了企业内部共同面对市场变化推进内部改善的能力，提高了企业的市场竞争力。
    一个企业的竞争力并不只在于生产技术部门的工艺改善能力有多专业，也不仅限于财务管理部门的成本控制能力有多强，而在于生产等各个业务部门的质量管理、工艺改善、人力资源管理、成本控制等非职能部门能力有多强。三菱电机的生产运营方式给了人们一种全新的启发。