《精益经营：比对手做得更好的法则》读后感

    《精益经营：比对手做得更好的法则》是毛清华老师的专著，因工作开展而大家相互熟悉，有幸得赠书一本，所以写读后感就成为了必需的任务。
    这本书浓缩了毛老师对精益的深刻理解，也是他发起创业的路创咨询公司开展服务多年的集体智慧结晶，它解答了几个核心问题：
    1、精益是什么？
    2、精益系统（或模式）究竟如何构成？
    3、如何推进精益？
    第一个问题，很多人理解精益，认为无非就是5S、目视化、看板生产之类的东西，停留在100年前科学管理起步阶段的认识，属于IE的工具层面。随着大批量生产方式的繁荣而后衰落，丰田方式的成型并在全球掀起精益的浪潮，我们发现这些IE工具不断发展，与业务流程和经营理念等逐步融合，最终形成了企业经营管理体系，实现最小的投入获得最大产出的目标。因此从企业老板的角度，精益是一种理念，追求做同样的事情比对手做得更好；在管理者看来，精益是一个系统，达到（工艺/业务）流程、人员和业绩的最佳组合；对操作者而言，精益是一件件实用的现场工具：目视管理，差错预防，标准作业，保证每个细节得到完美执行。

    第二个问题，在定义上，简单的说，"系统"就是为实现规定功能以达到某一目标而构成的相互关联的一个集合体或装置(部件)。精益系统（或模式）有其核心的目标宗旨：
 客户层面："超越期望，实现热忱”；
 竞争层面："比对手做得更好”；
 效益层面："最小投入获得最大产出”
   这几个层面的目标在制造企业都可以具体表现在"安全、质量、成本、效率、组织发展”等五大指标范畴，只是不同的公司会在指标排序上有所差别。为了实现以上指标，需要企业在经营上遵循一定的原则，就像河流一样，为了流入大海（达成目标），必须有河岸的约束，才不会让河水四处泛滥。"标准化、制造质量、流畅制造、持续改进和全员参与”等五项原则就是跨国公司制造系统通用的基本理念准绳，通过选择、应用和提升相关精益工具，制定简单有效的操作指南和评价标准，最终形成了从"宗旨（思想）——指标（业绩）——指导原则（价值观）——操作和评价方法（实施）”的精益管理完整体系。

   最后关于"如何推进精益”，本书也结合了多个咨询案例实际进行了论述，我认为有几点值得思考：
    1、设计图和路径图：如果把精益系统比做一栋房子，我们前面所描述的"宗旨、指标、指导原则、操作和评价方法”的结构组成了一幅设计草图，需要企业管理者对其有清晰的思考，但光有设计图不够，还需要掌握建设过程的基本方法和流程，因此路径图就成为了项目推动者的行动指南。而对每个企业而言，适合的房子（系统）因人而异，老板也不一定能所清楚他到底需要什么，针对行业和企业特点的精益系统设计就更需要科学的方法，同时通过严格的项目管理方式来实现每个阶段的目标和理清下阶段的愿景。
    2、三条主线：这是推动事情的三大要素：业绩，人，流程/方法的有机组合。
    第一条主线是业务管理：精益生产首先是做事，需要聚焦业务目标，通入精益生产的方法/工具，提升业务管理水平；
    第二条主线是建立机制：任何事情都需要人来完成，需要通过有效的机制驱动全员按照业务目标共同行动；
    第三条主线是培养能力：完成工作需要与之相应的能力培养，让其掌握流程和方法，塑造一支训练有素的员工队伍。
    3、精益管理的推进非常强调"三现主义”，即：
    "现场”，以现场为中心去观察、分析和决策；
    "现物”，关注实际生产的产品/设备等物质条件，以此为出发点开展研究；
    "现实”，根据现实条件，做可以控制和影响的改善；
    所以在本书中列举了很多方便操作者，能切实执行的案例和工具。给我印象很深的就是SPC（统计过程控制）的例子，把深奥的理论转化成"员工定期开展质检，把结果在图表上打点，有问题（超过红线）就汇报上级”这么简单的操作，同时为实现全员参与，也要求技术人员和班组长定期做同样的质检，达到分层审计的效果。

    以上就是我的一点体会，接触精益的时间不久，认识有限，但若能够深入学习，结合信息化的推动实践，将为促进"两化融合”增添工作的能量。