人机系统精细化管理平台——TnPM管理体系(二)

　　5．打造企业优秀的现场力

　　现场力包含两个层面的意思：一是将决定下来的事情一丝不苟地落实到生产现场，坚持不懈地做到位；二是现场员工的智慧不断被激发出来，创意和点子不断涌现。要打造企业优秀的现场力却是不容易的。图6给出了打造企业优秀现场力的总体框架。

　　企业做出正确的战略决策、选择正确的途径和目标是不容易的。但让这些战略、目标真正实现就更不容易。打造一支出色的执行团队是十分艰巨的任务培训、实践磨练、失败教训、总结提炼等。要经过一个个困难的洗礼才能逐渐成功，才能够让这支队伍有效地将蓝图变成优质产品，实现企业的战略目标。

　　授权和赋责是铸就优秀现场的先决条件。授权就是将管理的主权和重心放在现场，让那些想干事、能干事的员工更方便地干事。赋责是要给现场员工赋予职责、任务和目标。只有真正的授权和赋责才能让员工具有主人翁精神。

　　现场小组活动是现场力最活跃的源泉。小组团队合作也是企业最值得提倡和培养的文化。当员工通过小组的团队合作，一方面不断重复地把该做好的事情做到位，又不断地发挥自己的创造性，对现场的缺陷、不足进行有效改善，必然创造出不少成果来。这些成果不但让他们更有成就感，也更有自信心。企业的一线员工在工作实践中变得更有知识和智慧。让这样的传统不断传下去，就会形成具有卓越现场力的公司文化、传统和一个良性循环圈。

　　在计算设备综合效率(OEE)时用这样一个公式：

　　OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率

　　这个公式也可以类似地度量员工的现场力表现。时间开动率相当于员工的出勤率；性能开动率相当于员工的能力发挥和创造性劳动，是高效工作还是懒散、怠慢；而合格品率则相当于员工做事的成效性，也就是员工时时、处处把事做好、做到位，还是经常出差错，满腔热情，却把事做得一塌糊涂。

　　计算设备完全有效生产率(TEEP)还有另外一个公式：

　　TEEP=OEE×设备利用率

　　如果延续上面的类比，这个设备利用率相当于领导对员工的授权和赋责。显然，如果员工非常出色，OEE可以很理想，但没有相应的授权和赋责，这相当于设备利用率不高，他们总体效率也很难得到发挥。

　　从上面两个公式可以看出，企业的管理者要通过授权和赋责，通过管理重心的下移，让现场员工充分调动起来，并对员工进行充分的培训和实践训练。通过他们的高出勤率、高效率和高成效的工作，形成自己的高现场力，亦即现场的高执行力。

　　上面谈到的是打造现场力的途径，或者说是过程指标。而检验现场力的最终指标是速度、质量、成本和持续性。速度是指决策速度、执行速度和创造速度；质量是指单个业务质虽和总体业务质量，业务链的运行质量，微观到每个产品和每项服务细节的质量；成本是指成本的经济合理性和成本在同行业的竞争力。

　　6．建设起注重现场改善的管理体系

　　与现场保持密切接触，是生产系统有效管理的关键。五步现场管理方法的要旨是：

　　(1)每天都去现场，有问题更应先去现场。

　　(2)检查现场发生的一切。

　　(3)当场与现场人员协商改善或处理问题的临时措施。

　　(4)研究现场不合理的真正原因，加以排除。

　　(5)规范作业行为，以防止再发生。

　　五步现场管理方法是管理的重要措施。企业追求合理化的过程就是不断应用这五步现场管理方法循序渐进的过程。

　　在日本丰田公司受训的管理人员。先要带到生产现场，让他们学会观察和描述现场的状况、生产过程，提出可以改进的建议。要成为一个合格的丰田人，就必须喜欢现场、重视现场。丰田甚至要求公司的财务人员常到生产现场去，让他们看看库存、效率、质量等如何被改善，而且对成本的降低有什么作用，让他们理解和支持与现场改善有关的必要财务支出。

　　现场出现的问题并不一定可以马上从根本上解决，例如运行中的设备，高处的仪表盘因溅上油污而模糊不清，三个螺钉紧固的防护罩因振动而缺少了一个螺钉，导线的连接焊点裂开等。为了不妨碍繁忙的生产，可以采取一些临时措施加以解决，如爬上梯子，暂时安装一块临时挡板，以防油脂飞溅，并将仪表盘擦净；在防护罩上紧急配装一个螺钉；断电之后，用一根导线将裂开的两端接上等。有的企业将那些临时不能处理的问题贴上"红标签”或挂上牌子，还有一些企业用专门的本子记录设备的问题，以便将来做"批处理”，也就是说，等待可以停机集中处理时将本子里记载的问题一起处理完。

　　为了避免现场的不良现象，就要从根本上解决问题，即找出背后的真正原因。如仪表盘上溅油，要了解油的来源，可以做临时挡板防止油的飞溅，从长远看，要制作同定挡板，彻底挡住油脂飞溅，防护罩长时间振动会振松螺丝，要改变紧固方式，增加弹簧垫圈。再例如铁屑掉落在传送带上造成停机，可以当场用薄铁板做一导槽来解决。一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属导槽。

　　为了防止问题的重复出现，就要以规范加以保证。例如，在所有飞溅油污的设备上。统一加装固定挡板，以防油脂飞溅，让所有设备的类似问题再不会发生。在有铁屑溅落的传送带处安装统一的金属导槽；所有的连结器统一更换金属油封以堵住各处漏油。又如一家卷烟厂的操作工在对卷接机组的气闸板清理时，用普通刮刀和钢丝毛刷来除掉闸板上、机台上的烟丝和胶块，常造成气闸板的损坏，现场管理者发现问题的严重性，研究采用铜刮刀和铜毛刷来清理，既可以避免损坏闸板又可以达到清理效果。于是就以"规范化作业指导书”文件的形式规定下来，使之成为员工的规范化行为。

　　7．现场管理要重视规范

　　成功的管理，就是维持和改进规范的过程。规范的主要特征是：

　　(1)代表最优、最容易、最省力及最安全的工作方法。是集合员工工作多年的智能和技巧的结晶，是在工作实践中锤炼出来并以文件形式确认下来的。改善，往往是一种新的优化。

　　(2)提供了继承某种技巧和专业技术的最佳方法。往往是某一个或一些员工所创造最佳方法的总结，使之标准化、制度化避免因人而异，或因人员的流动而流失。

　　(3)提供了衡量和评估员工绩效的方法。对员工绩效的评估，一是依赖于员工"规范”执行的优劣，二是依赖员工改善"规范”这些创造性活动的多少。

　　(4)是维持与改善的基础。管理的最主要任务是维持现有规范。一旦做到规范确定、流程完全受控，管理者就要计划今后改进和提高现行规范，朝着更高的目标前进。

　　(5)是培训的基础和目标。一旦建立了规范，就要尽力用简洁明快的图形、图表、视板加以显示、说明，并对操作人员进行反复训练，使其能按规范要求去做，养成习惯。

　　(6)是提示员工，检查、监督的可视信息。工作现场规范经常被展示出来，以明确操作人员工作的主要步骤和作业点。这些展示的内容既可以提示员工、纠正员工行为，又有助于督查人员检查上作是否正常进行。

　　规范意味着每次工作的流程、顺序、方法甚至细微动作都完全一样。因为无论是产品加工或是设备维修，这些工作是常年累月的重复的，必须在细微动作上体现"避免出错”的防护，必须执行一个最佳的动作方案，才能避免问题的发生。规范下来的工作方法要写成文件，并对执行者反复培训，才能真正做到万无一失。飞机维修人员拧螺丝的扳手的力矩都有明确规定。而且要求员工反复训练，达到要求。

　　管理者的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确保这些控制点受控。

　　8．现场也需要不断改善和创新

　　PDCA循环是改善执行的主要环节。然而，做到"改善”的可执行，还要更加深入细化。可执行的改善步骤也是一种规范，就像联想集团的宗旨：如何制订制度都有制度规定。"改善”的规范化步骤内容如下：

　　(1)选择主题。改善的主题选定。一般应从系统中最薄弱的环节开始。按照木桶效应，要想提升木桶的装水水平，应从最短那块板的提升开始。生产现场随时存在着从重要度、紧急度、经济性等不同角度综合分析是最具优先性的问题，也就是应该选定的首先要解决的主题。

　　(2)了解现状。在开始改善之前。必须先了解和检查现状。也就是首先要去现场，搜集与选定主题相关的一切有关资料。现场的观察记录、所搜集的有关资料将为今后的改善提供依据。

　　(3)分析资料。对掌握的资料进行分析，找出问题症结或原因。

　　(4)设定目标。依据所掌握的情况，设定改善目标。在目标的设定之中，要综合考虑问题的解决难度、本身的资源条件、解决问题的可行性，设定的目标除r应包含所达到的效果、解决问题的程度，还应包括一个时间表。

　　(5)制定对策。一旦目标设定，即开始制定改善对策。有时候制定的改善对策并不一定合理，会有一些挫折，要不怕推倒重来。直到使制定的对策基本满意可行为止。制定对策可以通过分头设计、请教专家、查阅文献、小组团队研讨等各种方式形成。

　　(6)实施改善。要提供必要的场地、工具、财力、物力和技术支持现场改善的实施。管理者要激励和维持改善者的热情，要形成热情支持改善活动的企业文化。

　　(7)对策评估。管理者要安排专人、专时，对改善对策所产生的效果进行评估，分析改善所产生的无形影响和可计算的效益。为进一步的改善和员工绩效考评提供依据。

　　(8)修正"规范”。把成功的改善举措作为"规范”确定下来，甚至推广应用到其他相似现场，杜绝所有同类问题的发生。这也是对规范的修正。

　　(9)检视、记录。对上述过程枪视、评价并加以记录，以此作为新起点，再展开下一步骤的改善。

　　9．营造全员参与现场管理的文化环境

　　员工的热情、士气、自律精神、团队合作，灵活持久的提案建议制度，有效的13常事务处理，包括沟通、授权和员工技能的培训、发展，加上色彩信号突出、鲜明的可视管理等，均构成一个向上的有活力的企业文化氛围。

　　企业文化的重要内容是如何建立起一个朝气蓬勃和乐意学习的企业。澳大利亚新南威尔士大学工业关系研究中心的客座荣誉教授比尔•福特(Bill Ford)说："学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习。并且分享知识的应用、转移和发展，分享从事连续改善的技巧，创造动态的竞争优势和合作性的工作环境，以达到共同的目标。”这样的企业文化，是在不断地学习之中开发和建立共同的目标和价值观，让员工以其工作作和成就而骄傲。员工在工作中不断提升自身的技能，不断地被授权解决现场的问题，不断地取得成就，达到个人成长的满足。

　　学习型的企业要培养员工的基本价值观：尊重人、重承诺、果断、节俭、清洁和有序。在企业里，没有实践的学习不应成为真正的学习。公司是否优秀，就是看大家是否真正去实践认同的行事规则，人人做好应做的事。

　　现场改善的另一个重要文化特征为提案建议制度，一些成功的企业注重广大员工积极的参与及对士气的激发作用。所谓的提案，即个人的合理化建议或集体的合理化建议。提案建议制度。已成为大多数有活力公司员工之间、员工与领导之间沟通的桥梁，成为实现员工价值观和自我发展的机会。

　　改善的另一个重要文化特征是建立员工的自律。所谓的自律，就是每个人都能以遵守他们所认同的规定的方式来工作。自律是现场改善的基石，而现场改善的过程又是养成员工的自律的过程。