人才培育环境建设

　　TnPM/TPM员工士气和素养水平评价指标，包括"人才培育环境建设"、"员工士气与和谐"和"员工素养水平"三大部分。

　　1.人才培育环境建设

　　人才培育环境是员工成长的基础，是土壤。有好的基础，员工成长健康、有效，没有环境，人才成长会收到制约甚至压抑。人才培育环境的评价如下：

　　1）员工状况分析：企业有员工素养分析和成长约束分析机制和具体实践，企业了解员工状况。

　　员工素养分析主要是引导员工的自我分析。操作员工自我工作能力分析又主要集中在与工作技能相关的能力分析上，侧重以下几个方面：工艺规范执行能力、质量保障能力、自我安全防护能力、设备结构和工作原理知识、问题诊断能力、设备维护、维修能力、紧急情况应对、变通能力、团队合作、学习进取、服从和主动精神等。

　　操作员工在TnPM推进中是小组团队合作的基本成员，也是与生产现场联系最紧密的成员，是人--机系统的关键要素。占全员的大部分比例。是TnPM推进是否成功的关键。在TnPM推进中应该侧重和结合对他们对6S活动的参与、清除六源的表现、建立作业规范与保养规范以及对规范的执行、OPL撰写与合理化提案的参与等方面内容进行评价。

　　团队的管理者应该认真收集、保存并分析研究这些原始资料，把员工的不足纳入未来培训、提高的团队成长计划之中。

　　员工能力分析是组织引导的自我分析，即由企业人力资源部门与员工所在部门讨论，完成评价表格的设计，然后引导员工进行自我分析评价。在此基础上，由员工相关领导和熟悉这个员工的同事、下级对此员工进行综合评价，结合员工自我评价结果，人力资源部门进行综合，给出结论性的意见，并分类进入人力资源数据库，作为未来培训选择对象的依据。例如某员工的设备功能结构知识薄弱，当我们举办相关的培训时，可以在数据库中搜索到该员工，并安排该员工参加这个培训。再例如某员工在服从和主动精神方面欠缺，在企业有人文素养方面培训时，就优先安排这样的员工参加。

　　约束理论应用在团队成长和员工个人成长领域，员工个人成长也存在着"瓶颈"，如果找到这个"瓶颈"，再回答改进什么（方向），改进成什么样子（目标）和如何改进（途径），就会有效地促进员工自身的成长。

　　员工成长约束主要侧重成长的障碍，而员工成长的障碍的重要分类包括：

　　知识障碍；

　　技能障碍；

　　过程障碍；

　　情感障碍。

　　然而，在企业实际中，员工成长的很多约束其实是上述各种类别的综合。

　　不同层次、不同专业领域的员工具有不同的约束特点。这需要在调查中来发掘。调查是以问卷或者座谈记录的形式进行。为了能够引导被调查人员的主动思考，可以设计具有提示作用的调查提纲，提供给被调查者自我评价和标记，然后根据被调查者的标记，结合被调查者上、下层的评价，得到被调查者的主要成长约束分析结论。

　　通过调查表格为引导，调查不同层次人员的成长约束。调查的流程可以参考对员工能力水平调查的流程设计，将员工自我评价和上下级综合评价结合起来。这样可以得到客观、准确的评价结果。

　　在调查完成之后，按照结果的重要度，从左至右排序，做出主次图，最重要的排在左边，最不重要的排在右边。

　　针对最左边的两项研讨可行的解决方案。需要企业解决的则以建议形式提出来，敦促、记录和提示自上而下的组织解决。具体的方法包括自上而下的操作技能、沟通技巧、学习方法、激励、团队合作培训，能力扩展培训，领导者的激励，树立榜样以及向员工赠书活动。自己可以解决的约束则通过制订个人成长计划、执行个人学习计划来解决。

　　在解决约束的工作中，依照帕雷托的80/20分布律，用主要精力重点抓住最突出的一两个问题，解决了主要问题，其它问题又成为新的突出约束，然后重新做出主次图，重新确定自己的工作重点。这与木桶理论中提出的永远注意木桶最短的那块板是一样的道理。

　　2）五维培训体系：有包括时间维、层次维、技能维、素养维和数量维的培训计划、教材、师资来源，是否付诸实践，培训记录和效果反馈。

　　以往的人力资源管理和培训，一般是被动地根据企业属下各个部门提出的培训需求来寻求培训机构、培训课程和有资格的培训讲师。这样的做法虽然可以基本满足基层各个部门的需求，但缺乏主动性和系统性。如果基层部门提出的要求不合理或者不准确，就会使培训效果大打折扣。另外，很多企业部门在提培训要求时，很受部门领导人或者提出人认识水平的影响，他们一般比较注重技术层面的培训，忽视人文素养方面的培训；重视知识、技能培训，忽视情感、过程方面对团队的陶冶，而且各个部门要求培训的题目可能出现重复，也可能出现疏漏。传统的培训体系很少能够做到量体裁衣，针对某些需要培训个体的具体问题加以展开。归根结底，传统培训计划的设计很少根据精细化的员工能力水平调查、成长约束分析，然后对员工的培训需求加以分类，再按照不同群体的特定需求开发、设计量体裁衣、针对性的培训体系。然后，有目标的寻求培训机构，甚至要求培训机构按照企业对培训要求的描述来设计培训课程、开发培训教材资料。

　　五维培训体系就是将对员工调查、分析结果进行分类，然后通过目标管理的方式，设计能够分层次、分时段的培训体系，最终为实现员工与企业一同成长的系统目标。所谓的目标管理，就是公司不断制定目标、分解下达目标、执行目标、评估结果和改进目标的过程，也就是以目标为主线的管理细化过程。

　　企业的人力资源和各级管理者首先应该了解员工约束，设定培训目标，然后把目标分解为一个包含时间维、素养维、技能维、层次维、数量维的五维结构，按照这个五维结构制订培训计划，落实师资、教材、时间、场地，认认真真地实施计划。最后评估效果，改善培训计划。企业的培训计划与员工成长需求紧密结合是提升培训实效的重要条件。

　　培训的五维计划就是能够包含时间阶段、人文素养、技术能力（包括管理技巧、方法等）、不同层次（高、中、低层）和培训数量这样的五维系统结构框架。五维培训体系是系统、完善的正规培训架构，而不是零敲碎打的游击战术。但建立五维培训计划是需要花很大力气的。

　　时间维--培训应该是由一个滚动计划来体现的，企业应该根据自己的员工现状和可以支持的教育资金投入，分轻重缓急的安排培训计划。属于重要的技术能力和成长约束、系统障碍领域，应该优先安排，属于锦上添花的高级培训，可以暂缓安排。但在条件许可情况下，一定保证安排，因为它也属于我们五维体系中不可或缺的一部分。

　　人文素养维--这部分的作用是非常明显的，企业决不可忽视对员工人文素养的培训。人文素养包括团队合作精神，沟通技巧，教育、教练、培训能力，主人翁精神、积极思维、没有借口和服从精神等等。

　　技术能力维--这里，对于普通员工而言，技能主要指操作技能、工艺执行能力、设备维护技能、安全技能、质量技能等；对于管理和领导层，技能是指管理技能、管理方法、统御技能、决策能力以及企业文化和凝聚力的建立等。

　　层次维--培训对于不同层次应该有不同的内容和深度，即使是同一内容，不同层次的人也应该有所差异。面对企业的最高领导、中层管理者、技术人员和普通员工等不同的层次，应该设计不同内容的培训。不同层次的培训需求如图3-4所示。

　　数量维--随着企业的不断壮大，需要进行培训的人员越来越多。一个有一定规模的企业，不可能一蹴而就，短期内将所有员工培训完，需要一步一个脚印，一点一滴的进行。培训数量的把握也要根据培训需求的紧迫程度，根据企业财力来统筹安排。

　　以上五维结构是完成了培训的系统设计，是全面、完整的员工成长设计。当然，五维设计并不是一次就完成的，也不是一锤定终身的。需要不断更新，不断调整，也需要与时俱进。因为企业是"铁打的营盘，流水的兵"，员工、干部不断更新、变化；还因为世界在进步，企业在进步，竞争对手在进步，企业文化、技术、管理方法都在进步，如果培训不进步，培训没有动态调整，那么这样的培训体系是僵化的，是容易过时、落伍的，就不会有效带动企业成长和员工进步。

　　首先，五维培训体系是建立在对员工能力分析和成长约束分析基础上的。也就是首先要"知己知彼"，要了解情况，才能够建立有针对性、量体裁衣式的培训体系。

　　美好的计划需要精细的实施。在周密、系统的培训计划制订之后，培训的准备也十分重要。培训的准备包括：培训场地的安排、培训准备会议、培训的组织和人员安排、培训通知和要求等。

　　3）成长满意度：通过调查问卷，谈话交流，了解员工对企业培训和自我成长环境的满意度。