TnPM组织结构的五阶评价标准

　　TnPM/TPM组织结构健全性单项指标的评价阶梯为：

　　一阶：公司从上至下成立了推进组织，但无专职推进执行机构；

　　不少企业的实践证明，无专职推进组织的TnPM/TPM管理体系是很难取得明显成效的。因为TnPM/TPM体系是一项系统工程，是关系企业变革的重要管理体系，在推进过程中会遇到各层人员认识上的阻力、行为习惯上的障碍，需要不断地培训、宣传、评审、激励，使员工的素养不断提升。推进过程还需要动用企业资源给予支持，需要跨部门的协调配合。而所有这一切如果没有专门部门的有力推进，仅依靠各级组织兼做这方面的工作，很难达到满意的效果。因此，我们将是否成立专门组织作为组织结构健全性的关键，这也是最高领导是否真正重视TnPM/TPM工作的标志。

　　仅就组织结构健全性指标而言，缺乏专职推进组织，仅可以达到一阶水准。

　　二阶：公司从上至下成立了推进组织和专职推进执行机构，但缺乏详细工作职责分工，工作不活跃；

　　公司成立了专职机构，并不意味着能够有效地展开工作。这取决于执行机构人员的工作能力水平和执行力水平，也取决于工作的计划性，合理的职责分工和富有创造性的工作精神。这也和最高领导的支持是否有力，执行机构的权利--资源支配能力密切相关。

　　所以，执行机构的工作是否活跃，受到各方面因素的影响。但是否活跃的工作，又决定了整个企业TnPM/TPM事业的推进。因此，我们将有执行机构而工作不活跃，作为组织结构健全性的二阶标准。

　　三阶：公司从上至下成立了推进组织和专职推进执行机构，有详细工作职责，分工明确，工作活跃，但上下层次组织协调配合不够；

　　公司有专职组织，也能够活跃的工作，但各层次组织配合协调不够，这可能表现在两个方面：一是生产系统各层组织领导人的认识有偏差，不理解、不支持这项管理体系的实施，有的甚至采取直接反对或者阳奉阴违方式对待这项变革；另外是不同部门领导人的认识有偏差，认为这主要是设备部门的工作，与自己部门无关，甚至认为这项工作干扰和影响了自己的工作，是设备部门工作责任的转移，而且还让设备部门出了风头等，因此对体系推进持冷眼旁观或暗中拆台态度。

　　出现上述现象和原来的企业文化、组织的执行力以及最高领导的支持力度密切相关，也和企业对此项管理体系的培训、教育和宣传力度相关。当然，解决各级管理者和不同部门领导认识问题是一个循序渐进的过程，这一进步过程也就是TnPM/TPM事业的进步过程。

　　作为对组织的评价，当出现各层、各部门组织配合不够默契的情况，一般可以确定为三阶水平。

　　四阶：公司从上至下成立了推进组织和专职推进执行机构，有工作职责分工，分工明确，工作活跃，上下层次组织协调配合较好，但缺乏跨部门、跨专业的支柱项目组织解决推进中的关键问题；

　　上下组织配合默契，体系推进活动活跃，可以使6S活动、建立规范体系工作有序进行，但对解决带有普遍意义的关键问题，包括清除六源、提高设备OEE、降低工艺切换时间等问题的解决，仍会显得软弱无力，效果缓慢。这需要一个个跨专业、跨部门的项目团队合作进行技术攻关来解决，这一个个团队也称为专业支柱委员会。这种形式的组织与纵向--层级的体系推进组织纵横交错，构成矩阵式组织。如果这种横向组织结构存在缺陷，没有或者不完全、不活跃，只能够达到四阶标准。

　　五阶：公司从上至下成立了推进组织和专职推进执行机构，有工作职责分工，分工明确，工作活跃，上下层次组织协调配合很好，各层工作有声有色，针对问题的支柱项目团队工作活跃，有效解决推进中的问题。

　　一个完美的组织结构应该具备所有上述的特点：有专职推进组织支持，有明确推进计划和流程，上下层配合默契，部门协调融洽，组织活动生动活泼，工作具有创造性。同时，纵横交错的矩阵组织已经形成，横向支柱委员会通过项目形式组合，有效地解决推进中的难题，推动组织的进步和设备系统的进步。