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生产班组绩效管理的创新与实践

2014-08-06 13:24设备大视野人气:124


  【摘 要】 我公司始终将省公司绩效管理的各项决策部署与自身实际工作紧密结合,通过班组绩效进一步提升班组管理水平,提高一线生产员工综合绩效水平,统一规范班组绩效管理工作,建立科学、规范、高效的绩效管理体系,切实发挥班组绩效考核的终端作用。实施班组绩效考核,有效地解决了"干与不干、多干与少干”等问题,客观公正地评价员工的工作业绩,奖勤罚懒、奖优罚劣,有力地调动了员工积极性,实现了绩效管理工作的根本突破。 

  1 生产班组管理的目标描述 

  班组是企业的细胞,班组员工数占企业总人数的70%以上,有效地将绩效管理的理念和方法在班组中落实,对推动企业绩效管理工作具有重要意义。然而在国有企业推行绩效管理过程中,由于受传统文化和企业管理习惯的影响,考核者害怕"得罪人”的心理普遍存在,在使用常见的绩效考核方法时,很多考核者选择当"老好人”,导致员工绩效考核结果差距很小,"居中趋势”明显,不能真实反映员工的真实业绩情况,针对考核中出现的"居中趋势”问题,在深入调研考核者和员工后,根据绩效管理的基本理论和方法,提出了对班组员工实行工作积分制的考核方式。班组工作积分制考核就是根据事先确定的工作分值标准,按照员工完成工作任务的数量和质量,对员工的工作数量与质量用分数表述出来,在考核周期内,以员工最终积分多少作为员工绩效考核结果的一种考核方法。通过实行"工作积分制”,为班组员工提供公平的竞争环境,充分调动员工积极性,为企业生产经营目标的实现奠定了基础。 

  1.1管理的理念 

  实施生产班组管理,通过班组绩效将企业经营目标落实到团队和个人,形成"千人重担人人挑,人人肩上有目标”的正能量传力机制。实施班组工作积分制考核办法,对工作任务进行量化分解,将安全生产目标落实到每一名员工,促使其不断提高业绩水平,从而实现企业生产经营目标。实施班组工作积分制办法,实现了由定性管理向定量管理的转变。通过科学设置绩效指标体系,确定具体、明确的量化标准,建立全方位、全过程的考评体系,实现考核有标准,奖惩有依据,最终使整个管理过程达到可控、能控、在控。 

  1.2管理的范围和目标 

  1.2.1生产班组管理的范围 

  运维检修部变电运维室是我公司直属单位,下设生产班组11个,其中市内2个,外市县9个,管辖变电站113座,共有员工259人,担负地区电网的刀闸操作、事故和异常处理、运行巡视和定期切换试验等工作。 

  1.2.2生产班组管理的目标 

  通过长期可持续性生产班组工作积分制的执行,建立起公平、公正的绩效评价制度,形成规范的绩效管理体系,完善激励约束机制,夯实人力资源的管理基础;员工工作积极性明显提高,班组建设进一步加强,企业管理水平明显提升;员工业务能力不断提高,工作态度进一步转变,企业安全生产成效显著,实现员工与企业共同发展。 

  1.3管理指标体系及目标值 

  科学设置指标、量化评价标准,推行公平、公正的绩效管理系统,实现员工覆盖率的100%和内容覆盖率的100%,强化过程监管、严肃制度执行,将员工绩效结果100%挂钩应用,发挥绩效奖惩机制的激励引导作用,增强员工工作的紧迫感与主动性,促进员工工作态度与工作作风的转变,通过每一个岗位绩效目标的完成,实现公司整体跨越式发展的目标。 

  2 主要管理做法 

  2.1生产班组管理制度介绍 

  为切实加强班组管理,进一步确保生产任务和各项指标全面完成。体现按劳分配及公平、公正、公开的原则,充分调动和激励全班人员的工作积极性,结合班组实际情况,解决班组人员实际存在的干多干少、操作与不操作、外出与不外出相同的突出矛盾,从而避免在奖金分配中吃"大锅饭”的弊病,依据《检修公司变电运维绩效考评办法》,制定《检修公司变电运维班组绩效考核、考评实施细则》根据班组工作特点及班员分工情况,确定衡量工作情况的办法。 

  2.2班组绩效管理工作流程 

  2.2.1根据变电运维下达的工作任务制定员工月度计划责任书,已明确考核的目的和对象,选择适合的考核内容和方法,并确定考核时间。 

  2.2.2根据人员每月计划任务书完成情况召开班组绩效考核会进行打分,考核会须全员参与,班内考核制度以班长依据员工工时积分录入打分为主,采取互相监督的方式,以保证考核结果的公正、公开。 

  2.2.3根据月度计划任务书评分结果进行月度绩效奖、季度绩效奖的分配。 

  2.2.4班组绩效考核遵循的原则:①公平公正原则;②客观准确原则;③一致性原则;④可行性原则;⑤公开性原则;⑥及时反馈原则。 

  2.3量化依据 

  绩效管理的量化根据所需工作时间、工作强度、工作难度、对班组的贡献度等因素。对于操作时间长,操作项数多、操作环境差及巡视发现缺陷的重要等级加大奖惩力度,并考虑工作内容的复杂性,以及班组员工月度绩效合约制定计划完成情况,班组员工出勤情况来确定,在最大程度上提高员工的工作积极性。 

  2.4班组工分制考核流程图(见右图) 

  2.5主要流程说明 

  节点1:按照"统一领导,全面实施,分级管理,分级考核”原则,制定了绩效管理系列办法,层层进行目标分解,制定绩效合约计划,严格进行绩效考核,员工月度考核结果强制等级排序,并将结果运用于薪酬分配等方面。 

  节点2:班组结合专业工作特点,经过员工民主讨论,制定班组的工作积分制考核办法,报公司绩效管理领导小组批准后执行。根据事实情况,不断修订完善,在工作积分制考核实施初期,每年至少修订一次。在办法制定过程中,同时开展培训,使员工理解工分制考核的目的、意义,了解绩效考核工作方法和操作流程,制定操作性强的考核办法,确保各项工作顺利推进。 

  节点3:根据工作任务的大小、操作项目的多少、外出作业的次数及加班工时的长短为量化考核打分提供依据,值长做好记录,当值下班前,填写任务回执单交到班长处,由班长审核无误后交绩效管理员录入。 

  节点4:根据考核周期内员工工作任务完成情况和担任的角色,由考核小组对照工作积分制考核办法进行统计评分。结合员工奖惩情况,计算员工的绩效得分。考核结果在班组内公示。 

  节点5:根据绩效得分情况,班组长对业绩突出的及时表扬,给予鼓励。对于业绩靠后的员工,要帮助找出影响业绩水平的原因,制定改进措施和整改计划,帮助高业绩水平。 

  节点6:按照《绩效管理办法》规定,将考核结果运用于绩效薪金分配、岗位调整、职务提升、职业发展等方面。 

生产班组绩效管理的创新与实践2.jpg

  2.6班组管理的人资保证 

  公司建立了强有力的绩效管理组织体系,确保工作顺利实施,各班组成立以班长为组长,副班长、技术员、安全员为组员的绩效考核小组,负责班组绩效管理的组织、实施和考评。班内设置兼职绩效员一名,负责日常任务回执单的录入、绩效得分的统计与计算。 

  2.7制度体系 

  为确保绩效管理工作的扎实开展,各班组严格按照公司提出的强制性要求执行。 

  2.7.1绩效考核能量化的要量化,不能量化的要具体化,班组必须实行工作积分制考核办法; 

  2.7.2坚持绩效等级强制排序,并呈正态分布。其中A级不超过25%,B级不超过40%,C级不超过35%; 

  2.7.3绩效考核结果必须运用到员工薪酬分配、岗位调整、职务提升、职业发展等方面; 

  2.8绩效管理工作评价标准 

生产班组绩效管理的创新与实践.jpg

  3 评估与改进 

  3.1班组管理评估方法 

  班组绩效管理工作积分制考核办法运行已经近一年,我们组织力量对办法的可行性、先进性进行了评估,对其实施效果进行了评价。主要采用了以下方法: 

  3.1.1员工对办法的接受程度调查。了解员工对办法的掌握程度,对考核方式的认同程度,对考核结果的满意程度等。 

  3.1.2对班组整体绩效的评估。将实施工作积分制考核办法以来班组工作任务完成率、事故和违章率等主要指标与历史数据相比较。 

  3.1.3员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。 

  3.1.4实施成效的评价。检查班组工作积分制考核办法的内容完整性、可操作性,在执行办法中是否严格安排规定评分,考核结果是否拉开差距,能否客观评价员工的业绩。 

  3.2班组管理绩效考核的效果 

  员工绩效观念逐步形成,激励约束机制作用初步显现,为实现公司生产经营目标发挥了积极作用。通过实施班组工作积分制考核办法,将每件工作任务的价值具体量化,根据员工完成工作的数量及担任的角色客观评价员工的绩效,避免了"干多干少一个样,干好干坏一个样”的弊端。员工从被动接受到主动建议,压力转变为动力,工作态度发生了较大变化,迟到早退的少了,加班加点的多了;逃避工作的少了,主动争取任务的多了;满腹牢骚的少了,埋头苦干的多了;无所事事的少了,关心企业的多了,员工思想发生了翻天覆地的变化,一股"立足岗位成就人生,奋发向上人企共进”的可喜面貌正在形成。 

  4 结语 

  结合班组实际和专业特点进一步完善考核办法,优化工作定额分值,合理确定各项工作间的分差。简化考核流程,尽量做到简便易行,增强透明度,减少工作量。加强检查监督。加大精神与物质激励与员工绩效结果挂钩应用的力度,营造有利于绩效管理的文化氛围,努力在每个员工心中树立以业绩为导向的管理思想。 

  参考文献: 

  1.韩利红;战略绩效管理的一种创新实践;企业经济;2010年04期 

  2.包国宪;从绩效管理到绩效领导的公共部门创新理论与实践 

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