我国企业绩效管理的十大误区述评

　　[摘要]绩效管理是人力资源管理的一个重要环节，能够促进企业员工行为的调整与优化。近年来，我国企业运用各种先进的绩效管理工具，掀起了绩效管理的热潮。然而，由于各种因素的影响，我国企业的绩效管理存在若干误区，阻碍了我国企业绩效管理的有效实施。文章通过对这些误区的揭示和评述，为我国企业的绩效管理指明了切实可行的方向。消除这些误区的负面影响，从而有效地提高我国企业的绩效管理效率。

　　彼得·德鲁克指出，绩效管理是现代企业发展的根本动力，缺乏正确的绩效管理的企业，就意味着失去了必要的市场竞争要素(谭章禄，2006)。企业绩效管理的功能包括三个层次。从战略层次来看，绩效管理体系能够将员工的工作活动与企业的战略目标联系起来，通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效，进而提高企业的运作绩效；从职能管理层次看，绩效管理体系可以对员工的绩效表现给予评价，并依次给予相应的奖惩，有利于发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，作为企业进行薪酬、晋升和解雇决策的重要依据，从而提高人力资源的管理效率；从个人激励的层次看，绩效管理体系能够帮助企业发现员工的不足之处，进而有针对性地对员工进行培训，通过提高员工的知识、技能和素质来促进员工的个人发展。根据我国企业绩效管理的实践经验，我国企业的绩效管理在实施过程中存在着若干误区，而对这些误区的认识、分析和评述，可以有效地改进我国企业的绩效管理行为，从而提高我国企业的绩效管理水平。

　　一、绩效管理的战略定位不当，与企业的长远发展目标相背离

　　绩效管理是人力资源管理的一个重要环节，而人力资源管理是现代企业战略管理的核心内容之一。因此，企业的绩效管理要与战略管理的方向一致，能够反映出企业长远战略的发展趋势。也就是说，绩效体系的制定、监督、评价和反馈的唯一依据是企业的战略规划，所有的绩效行为都是为了实现企业的战略规划，从而促进企业长远发展目标的完成。在企业的绩效管理实践中，为了满足绩效管理的战略定位与企业的长远发展目标相一致，绩效管理应该是一个动态性的过程，随着企业战略调整的发生而不断调整。如戴尔公司在创立初期将考评核心定为"触摸量”，即一个元件被工人触摸的次数。随着公司的发展，资金循环出现了问题，戴尔公司随即将绩效考评的核心定为"资金转化周期”，即从零件费用到客户收款的时间。因此，有效的绩效管理是由一系列不断变化的动态考评方法组成的，而不是单单一种方法一直用到底。我国许多企业的绩效管理与企业的长远发展目标相背离，始终处于以不变应万变的状态，缺乏明确的定位，与企业内外部环境的变化缺乏内在的联系，游离于企业的长远发展目标之外，导致绩效管理的无效或低效。例如，北京某房产公司在20世纪末期实施了绩效管理战略，有效地促进了公司业务的扩张，在短时间内跻身于国内十大地产公司的行列。由于近年来我国房地产的需求市场发生了一些变化，公司在调整战略方向的同时未能有效地调整绩效管理的战略定位，致使公司业绩一路下滑。在2007年业绩总结会上，公司领导层不得不承认本公司的绩效管理方向背离了企业的新的发展目标，从而将绩效改革作为2008年的一项重点工作。

　　二、绩效管理工具的选择不当，不能够适应企业内外部的现实发展环境

　　在西方人力资源管理理论与实践的发展过程中，绩效考核的方法也经历了由单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向360度考核法、平衡记分卡法等全面衡量企业、团队和员工绩效的综合型考核方法转变的过程。自20世纪40年代以来，主要的绩效考核方法包括排序法、强制分布法、等级评估法、行为观察量表法、行为猫定评价法、目标管理评价法、360度考核法、关键业绩指标法和平衡记分卡法，每一种考核方法都有一定的长处，同时也存在一定的不足和缺陷，企业在应用各种绩效考核方法时必须从自身情况出发，结合所追求的目标来选择合适的考核方法(迪恩·R·斯彼德，2007)。21世纪初期，联想公司作为一个国际性的大公司，在绩效考核方法的选择上，曾产生过一场争论。由于受到国际上流行的"平衡记分卡”考核方法的影响，联想公司曾设想在短时间内将绩效考核方法由传统方向向BSC方法过渡。但是，讨论的结果认为，至少在五年的时间内，BSC是不适于联想集团的内部机制的，关键业绩指标法仍具有积极的应用价值，因此，否定了向BSC过度的设想。后来证明这一决策是明智的，传统绩效考核方法仍具有强大的生命力。然而，我国许多企业在企业管理上处于一种盲从状态，不顾自身的内外部环境和发展现状，盲目照搬国际大企业和成功企业的绩效评价方法，照猫画虎，最终的结果必然是于事无补。

　　三、绩效测评体系的设计过于抽象和复杂。使绩效管理形如空中楼阁

　　绩效测评体系的设计是绩效管理过程中的基础性环节，是绩效管理其他各种活动得以开展的平台。测评体系设计的原则是，既能够体现出企业的主流业务活动的特征，又便于在企业内部顺利实施和操作。国内外许多绩效管理失败的案例中，有相当部分源于绩效测评指标的模糊性。而我国企业绩效测评体系设计过程中，主要存在两个误区，导致绩效考核难以深入地开展：第一个误区是测度指标的设计过于抽象，理论特征重于实践特征，学术气味较浓，不能反映出员工现实性的业务行为。使被测评者无所适从；第二个误区是测度指标的设计过于复杂，事无巨细，每种业务的细枝末节都纳入测评体系之中，构建了庞大的测评系统。对于普通企业而言，这两种误区下的测评体系都缺乏操作性，前者不能够抓住绩效测评的核心问题，测评工作流于形式，而后者导致绩效考核成本过大，得不偿失。巨人公司是我国最早引入绩效考核的企业之一，在绩效考核过程中，每一个部门、每一个工种、每一个岗位、每一个流程都制定了详实的考核标准，从理论上看似乎无懈可击，但在实施过程中总是力不从心。人力资源部门的人员不断增加，工作量日渐增大，但企业绩效每况愈下。正如史玉柱后来所言：什么都抓，等于什么都没有抓；什么都考，等于什么都没有考。

　　四、绩效管理的指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导

　　绩效管理的对象是企业的行为，包括员工的行为、团队的行为和组织的行为，其中，员工行为是基础性的行为，团队的行为和组织的行为是员工行为基础上的复合性行为(布莱恩·沃特林，2002)。但是，由于企业行为的复杂性和多样性，绩效管理只能将主要的企业行为纳入考核对象之列，即考核指标的设计要突出企业的业务要点和战略目标，才能实现对企业关键业绩的促进和对员工行为的引导。绩效管理理论的发展过程也体现了绩效管理实践的这一本质性要求，如关键业绩指标法强调对影响企业关键业绩的企业行为进行考核，平衡记分卡法强调对影响企业财务、客户、内部流程、学习与成长四个要素的企业行为进行考核。我国许多企业绩效考核体系的设计过于一般化、大众化和形式化，既体现不出本企业的业务重点，也体现不出企业发展过程中业务重点的动态性特征。尽管人力资源管理部门费尽力气制定了考核制度，并希望通过考核工作区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往由于指标体系缺乏重点，导致考核结果相差不大，对员工个人不存在多大的影响，考核工作事与愿违，考核制度形同虚设。熊猫电子集团连云港分公司早在20世纪90年代初期就制定了详实的绩效考核系统，后来，电子行业几经起落，公司经营状况每况愈下，至21世纪初公司彻底破产时，绩效考核体系在十年间竞无一条变更，绩效管理完全成为企业一项冗余的摆设。

　　五、绩效管理行为偏离了绩效管理的本质性目标，致使绩效管理成为奖金分配的手段

　　绩效管理是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。绩效管理的本质性目标是鼓舞士气、保持组织的竞争力。这一目标的完成是通过如下手段实现的：明确公司的整体战略、制定各部门的业绩标准、提供业绩与问题之间的双向反馈、明确培训和开发的需要、充分发挥员工潜力、薪酬与奖惩标准以及为公司提供人才数据库(乔恩·沃纳，2003)。可见，绩效管理的目标与方法是有区别的，方法的应用是为目标的实现而服务。我国许多企业的绩效管理中，常常把绩效管理的方法作为绩效管理的目标。使绩效管理迷失了真正的目标。许多企业的绩效考核纯粹是为薪酬计算提供标准，考核制度等同于奖金分配制度。在绩效考核与奖惩金额之间规定了明确的关联事项，把绩效管理降低至工资管理的一个辅助工具，使绩效管理完全失去战略管理层面的应用价值，对于其他各种职能管理都失去了应有的支撑性作用。

　　六、绩效管理被片面认为是人力资源部门的工作，管理层没有在绩效管理中承担应有的责任

　　人力资源管理部门是实施绩效管理的主体部门，负责绩效考核体系的制定、执行、监督和反馈。但是。根据成功企业绩效管理的经验，人力资源管理部门不可能承担绩效管理的全部工作，必须充分发挥各级管理层在绩效管理中的作用。首先，人力资源管理部门并不完全了解各种业务行为的外部特征及内部规律，只能依靠职能部门的支持才能制定科学的考核体系；其次，人力资源管理部门不完全了解业务的执行过程，只能依靠职能部门的监督才能获取可靠的实施资料；最后，人力资源管理部门不完全了解业务流程的动态发展趋势，只有依靠职能部门才能对反馈信息进行合理地分析和总结。因此，在绩效管理过程中，人力资源管理部门必须与各个职能管理部门进行持久性的协调，争取各级管理层最大程度的关注和参与。我国企业职能管理部门中本身就存在条块分割、界线分明、缺乏必要的合作与沟通，致使在绩效管理中显现出严重的弊端，主要表现是：人力资源部门包揽绩效考核的一切事务，其他职能部门对绩效考核中存在的问题视而不见、充耳不闻，直至考核结果公布后再百般挑剔，导致绩效考核演变为企业论坛。燕舞电子在20世纪末期曾名震一时，其绩效管理始终为人力资源部门所包揽，各级管理层缺乏必要的参与意识和参与行为，最终导致人力资源部门独断专行，对极为重要的考核管理敷衍了事，最终未能为企业的振兴起到应有的作用。

　　七、绩效管理过程缺乏透明性。导致员工的心理落差与隔阂

　　绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，可分为计划、执行、考核和反馈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是绩效考核得以顺利进行的保障，是绩效管理的灵魂。无论设计得多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，并且在企业管理实践中也不存在放之四海而皆准的绩效考核制度(托尼·阿德金斯，2000)。合理的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大程度地提高企业的整体绩效，同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力。然而，我国许多企业的绩效管理处于一种封闭或半封闭的状态，完全由人力资源部门所控制，职工只知道考核结果，而不知道何种缘由导致这种结果，自始至终在绩效管理过程中处于一种被动状态。一般而言，员工对这种"暗箱”式的考核制度非常反感，如履薄冰，每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高自己的工作业绩和工作技能，而是考虑如何免受规章的处罚，做任何事情都小心翼翼，失去了应有的主动性和创造力。21世纪初期，玉溪卷烟厂就发现员工对企业的绩效考核存在着抵触情绪，在很长一段时间内令决策层一筹莫展。后来，经过详细的企业咨询，发现员工抵触的根本原因在于绩效工资的差距不明朗，员工工作的积极性受到一定程度的限制。2005年，经过慎重的反思，玉溪卷烟厂制定了"全员绩效考核”计划，鼓励每一个员工主动地参与绩效考核，融入到考核体系的运行机制之中，从而使员工能够深切地体会到自己的优势与不足，为下一步的行为改进提供了切实可行的心理预期，显著地提高了企业的绩效管理效率。

　　八、绩效管理行为存在以偏概全的现象。未能形成良性的绩效循环系统

　　绩效管理是一个循环的系统，一般包括如下七个步骤：职位工作职责界定、设定关键绩效指标、设定工作目标、分配权重、确定目标的指标值、指标检验和制定能力发展计划。在我国企业的实际绩效管理过程中，往往把绩效考核作为绩效管理的全部，用绩效考核代替绩效管理，以偏概全，既没有形成良性的绩效循环系统，也没有完成绩效管理的预定目标。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理的一个重要环节，是绩效管理的一个子功能系统。绩效管理是对员工行为和产出的管理，是在现有的人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于"一叶障目不见泰山”。这种片面性的绩效管理行为不仅在中小企业屡见不鲜，在大企业也时常出现。很多情况下，并不是这些企业没有区别出绩效管理与绩效考核的差异性，而是没有真正将绩效管理提升到战略管理的九、夸大绩效管理的作用，将绩效管理等同于人力资源管理

　　绩效管理是人力资源管理的一个组成部分，但在人力资源管理系统中占据核心性的地位，直接影响了招聘计划、人员配置、职位描述、职位评估、激励政策等人力资源管理模块的设置原则和发展空间，在人力资源管理系统中起着承上启下的作用。一般而言，基于能力的人力资源管理系统由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成。这六大业务板块之间不是简单的线性关系，而是在整个过程中相互交错、相互作用、相互协同，共同完成人力资源管理的目标。然而，在我国许多企业的绩效管理过程中，将绩效管理等同于人力资源管理，视绩效管理为人力资源管理的全部内容，人力资源部门的主要工作围绕着绩效管理、甚至绩效考核而实施和进行，忽视了人力资源其他各种职能活动的存在，致使绩效管理产生本末倒置的结果，阻碍了人力资源管理的顺利开展。安徽某矿业集团公司早在20世纪90年代初期即实施了绩效管理，但由于人力资源管理部门的主要工作被绩效考评及相关绩效管理业务所束缚，不仅影响了人力资源管理的发展，也抑制了绩效管理效率的持续性改进。尽管十余年来集团公司在绩效管理过程中投入了大量的人力物力，但绩效管理水平一直原地踏步，不断被其他煤炭类企业所超越。

　　十、短期绩效与长期绩效之间缺乏协调。过分突出个人业绩而忽视了企业的经营安全

　　绩效管理作为人力资源管理中最为重要的一个环节，随着现代企业理论的成熟和企业实践的丰富。应逐步上升到战略管理的地位。因此，科学的绩效管理策略是以长期绩效管理为主、短期绩效管理为辅，长短结合，互为补充，最终促进企业的持续性发展。国外知名公司在绩效管理战略实施过程中，非常注重长期绩效对短期绩效的引导性作用，以及短期绩效对长期绩效的支持性作用。在绩效体系设计、绩效考核实施、绩效目标实现等方面都制定了高度灵活的长短期方案，从而使短期绩效与长期绩效进人高度协调状态。我国许多企业在实施绩效管理过程中急功近利、缺乏必要的远见，专注于短期绩效的实施，竭泽而渔。引发长期绩效管理的失败，增大了企业的经营风险。美国安然公司也正是由于过分追求短期业绩而忽视了企业的安全，最终导致破产。如郑州亚细亚集团公司，在绩效考核中专注于短期的业务量、销售量和周转量，考核指标全部围绕着短期企业绩效的改进而实施，没有注重市场开发、客户培育、内部控制等长期绩效管理策略的实施，最终导致公司的考核力度逐渐衰退，这也是该公司走向瓦解的一个不可忽视的负面因素。

　　[参考文献]

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