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一个陀螺,当用鞭子抽动它,即使鞭子离开它仍然在转动,这是因为惯性的作用。然而,陀螺迟早会越转越慢最后停了下来,除非再用鞭子去抽打。推进行动,就像不时加给陀螺的鞭子一样,但它完全与鞭子不同,因为它所施给的是有能动力、有自尊心的人。推进行动表现在以下五个方面。
(1)强化积极面
人是需要有人欣赏的,正如人是需要有人爱一样。激发一个人最优秀内在品质的方法就是欣赏和鼓励。教练的最有影响的行为是欣赏自己的队员,让人知道他们所做的事情是多么重要,多么与众不同。甚至于微小的变化,不起眼的成效,都要加以鼓励和强化。我们的管理者往往有以下的误解:
人们需要知道什么做错了,而不必知道什么作对了;
如果表扬他们,就会骄傲,就会变懒;
人们从教训和失误中所学东西最多;
没有消息就是好消息。
以上的误解会使管理者吝惜自己的赞美之辞。其实,员工是多么愿意听到诸如:"小王,你的设备维护得很好,我很欣赏你的敬业精神!"这类的认同和表扬。
教练应该致力于培养员工的积极态度。当人们的自信心和动机增强时,他们会接受更多的分配给他们的具有挑战性的工作。他们试图证明自己可以承受这些挑战,并且有能力解决许多随之必然发生的问题。他们知道,如果遇上麻烦,你作为他们的教练,会支持他们。这就形成了面对变化时的积极态度。并且当你的员工面对进一步的挑战时,他们更倾向于接受挑战,而不是寻找他们做不到的理由。
(2)给出建议
"建议"是用管理者的思路去影响团队,而非命令。教练不是命令队员做这、做那,而是提出一种可能的做法,供队员选择和参考。教练把选择权交给自己的队员。就如教练无法控制队员的一举一动一样,也无法或不应该设法去控制队员的一种决策或选择。教练总是通过平等、探求性的思想交流把成功的途径指给自己的队员。例如教练可以说:"我有个想法,可以使清扫更简单,而且做得更彻底。先用铜刮刀刮去粘胶,再用吸尘器吸去残渣,你看可以吗?"
(3)要求行动
要改善团队的绩效,就要有行为变革要求。所谓的行为变革要求就是明确描述出你对行为的要求和期望,获得队员行为变化的承诺。如果团队的工作混乱、纪律松散、步调不一致,你就要明确指出你想让大家怎么做、做什么、做到什么程度、何时达到你的要求,这件事情的重点和逻辑程序如何。你要坚持自己的要求,同时与队员保持融洽的关系。例如,面对经常开会迟到的小王,你可以这样要求:"小王,以前我们谈到你开会迟到的事,我注意到你今天又迟到了半个小时。因为这很影响别人,也影响你对会议内容的全面了解,所以我要求你要么不迟到,要么找别人来代表你的部门参加会议。你看怎么样更好?"这里既无指责,又无威胁,有的仅是明确阐述的理性需要。
(4)对行动承诺的支持
一般而言,不能付诸行动或不能履行诺言的员工可能是要离开团队的员工。
对大多数队员而言,如果他们能够接受建议,管理者就要探询一下他打算如何操作,如何行动,并把这些记录下来。在员工行动的过程中,教练要以合作伙伴的形式不断给以支持。教练可以问员工"在推进TnPM的过程中,我可以帮助你做点什么?"如果员工的确遇到不少困难,或对于某些做法迷惑不解,或是实现目标有障碍,那么管理者的协助无疑是十分受欢迎的,也是真正有效的帮助。管理者的帮助是各种各样的,参加一次方案讨论,对尴尬的队员一个赞赏的目光,一句鼓励的话,一次关系的协调,与员工一起解决生产和设备维护中的问题,一个动作的示范,……总之,信任和友谊也会由此巩固和加深。
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