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全员目标成本管理考核体系研究

2020-09-22 16:54设备管理大视野编辑:ylk人气:


  近年来,全员目标成本管理在企业成本控制方面的积极作用在理论界以及实践界都得到了有效地论证,石油石化行业已经开始将全员目标成本管理、全面成本预算管理在各油田企业进行推广,成为应用范围最广、使用最多的管理方法。但在其使用中还存在一系列问题,如成本预算缺乏准确性,对成本的考评不够合理等。目标成本考核是落实全员目标成本管理的重要环节,是企业绩效考核的重要组成部分。因此,本文以中石化管道公司实施全员目标成本管理为例,就其目标成本的考核体系构建进行研究,并给出了实施建议,为石化企业的成本管理提供一定的参考。 

  一、中石化管道公司成本考核存在的问题 

  中石化管道公司全员目标成本管理的独特性表现在:全员参与是成本目标制定与实现的核心;“全员”的概念实质上包括了全部方位、全部员工以及全过程的管理;需要全面管理与重点管理相结合,即在全面管理的基础上重点抓那些支出数额大、支出波动性比较强的成本项目;成本管理方法体系的系统化,构建“目标、核算、控制、考核、改进”五位一体的方法体系;全员目标成本管理的本质是激励员工主动的管理创新和技术主动。 

  中石化管道公司的主要业务是油气储运、油气管道规划等,不同于石油、天然气的勘探、开采或石油炼制业务,但中石化对管道公司的考核并未考虑其经营特点,而是采用统一的经济责任考核,尽管现有的考核体系也有效地调动了员工对成本管理的积极性,但也存在一些问题: 

  (一)考核目标单一,未充分反映成本控制效果 目前,管道公司在开始推出的全面预算管理、目标成本管理的过程中,建立了各级成本管理控制考核体系,但其主要目的是为了年终奖金的分配,对成本的考核缺乏过程控制,管理作用得不到体现。 

  (二)考核指标确定缺乏科学性 目前对于成本支出的考评不够合理,奖惩不够充分。分公司对输油处的考核以利润总额(40%)、单位完全费用(20%)、 EVA(30%)、人工成本利润率(10%)为主,而这种考核指标体系没有结合储运行业的特点,没有考虑到有些输油处无法自主决定输油产量、输油价格、甚至是结构性输油成本的运营特点,缺乏一定的科学性。 

  (三)员工参与程度不够 现有的考核体系从成本的制定、核算、控制到考核,都不能反应出各单位和每位员工主观努力的结果,因此就难以调动员工参与全员目标成本管理的积极性。 

  (四)考核结果未能充分利用 一是考核重结果轻过程,在绩效考核过程中过于看重最终结果,而忽略结果实现的过程,导致企业过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展,不利于企业的持续健康发展;二是未能将考核的结果和奖惩措施有效结合起来,最大限度地调动员工的积极性。 

  二、全员目标成本考核体系构建 

  针对中石化管道公司在实施全员目标成本管理中存在的问题,就构建全员目标成本考核体系提出如下思路: 

  (一)全员目标成本考核指导思想 全员目标成本管理以突出效益,对标管理,持续改进,正向激励为原则,建立“分级、分层、分岗位”的目标成本管理考核体系。分级是指分三级考核:一是输油处对二级单位(各职能部门及站队)的考核;二是各部门、站队对班组的考核;三是各班组对员工的考核;“分层”是指不仅要对全员目标成本管理的执行结果从定量上进行考核,而且还要对全员目标成本管理的执行过程等定性问题进行考核;“分岗位”是指按岗位对员工进行考核。构建的考核体系如图1所示。全员目标成本管理成功与否的一个重要因素就是在于是否建立了科学、合理的绩效考评制度。统一、具体、可操作的全员目标成本管理考评体系,为实现工效挂钩、绩效评价提供依据;为激励员工充分发挥其智慧和创造力,不断为企业发展做出贡献。 

  (二)全员目标成本考核指标体系 具体如下: 

  (1)输油处对二级单位的总体考核。对二级单位的考核,系指企业对基层单位、机关职能部门成本管理工作的总体考核。其考核主要有两个内容:一是目标成本执行结果考核,二是目标成本执行过程考核。目标成本执行结果指标包括总成本预算差异率、成本均衡性及关键单项成本差异率;目标成本执行过程指标包括成本分析、目标成本实施过程管理以及目标成本管理网络建设。各项考核内容的权重划分如表1所示。 

  一是目标成本执行结果考核指标。包括: 

  各责任单位总成本预算差异率Rtc,是指日常的运营管理成本、动力能耗成本及专项成本,计算公式如下: 

  总成本预算差异率Rtc=(实际总成本—预算总成本)/预算总成本*100% 

  成本均衡性Rac,是指单位运营管理成本及动力能耗成本的均衡性,成本均衡性有按月和按年考核两种,其计算公式如下: 

  月成本均衡性Rac=(当月实际累计成本—当月累计标准成本)/当月累计标准成本*100%。 

  年成本均衡性Rac=每月成本均衡性累计/12 

  关键单项成本差异率,即各单位重点可控成本费用项目的预算完成情况,即单项可控成本预算差异率Ri。各单项可控成本费用预算分别占总可控成本预算的比例为Ki,具体计算公式如下: 

  Ki=单项可控成本预算数/总可控成本预算数*100% 

  关键单位成本差异率Ri=(实际支出数额-预算支出数额)/预算支出数*100% 

  其中,i为1,2,3……,分别代表各可控成本费用项目。 

  二是目标成本执行过程考核指标。包括成本分析、目标成本实施过程管理以及目标成本管理网络建设等内容。具体内容见表2。 

  (2)基层单位对班组的考核。基层单位对班组的考核,系指基层单位对其班组目标成本执行情况的考核。对班组考核的主要内容也包括两大类:一是目标成本执行结果的考核,二是目标成本执行过程的考核,各项考核内容的权重划分如表3所示。其中,目标成本执行结果指标与与对二级单位的考核一致;目标成本执行过程指标包括目标成本基础工作、预算管理和成本管理,具体内容及标准见表4。

  (3)对基层岗位的考核。企业对基层岗位的考核是对员工的考核,包括各责任单位的管理人员和基层操作人员。不同的岗位对成本管理负有不同的责任,因此指标体系的构成也会不同,考核的频率和周期也有所差异,通常会使用到的指标主要有: 

  目标成本管理指标:如预算编制上报是否及时;成本核算是否及时准确以及预算执行情况等。 

  能力指标:考核员工成本管理能力水平,具体包括参加培训情况、职位业务熟练程度、比赛获奖情况以及工作年限和职称等,此指标主要用于对管理人员的考核。 

  附加指标:特殊情况的出现,对员工考核的影响。 

  值得注意的是:不同职位人员对目标成本执行以及成本控制所承担的责任不同,在考核时,需按不同的权重对具体岗位进行考核。 

  三、全员目标成本考核体系实施保障 

  一套设计科学合理的目标成本考核体系有助于企业降本增效,改善企业员工的工作绩效和职业素质,提高企业的整体绩效水平和管理水平,促进企业战略的实施和目标的实现。在实践中应该建立起目标成本考核的保障措施,才能更好地完成企业目标。 

  (一)树立全员目标成本管理的“4SDP”理念 全面推进全员目标成本管理,树立“4SDP”理念,即目标成本标准科学化(Scientification),成本管理方法系统化(Systematization),考核和奖励力争规范化(Standardization),激发员工持续改进(sustainable),预算和核算精细化(detailed ),成本发生过程控制(process control)的理念,建立全员目标成本管理的长效机制。 

  (二)建立双向沟通反馈机制 考核不应当被视为简单的一次对单位、对员工绩效的评价工作,实际上考评是一个持续的管理过程,有效的成本考核是一个双向的沟通管理过程。全员目标成本管理体系中,全体员工参与经营管理的全过程,扮演着重要的角色。因此,反馈沟通是成本考核中不可或缺的重要组成部分。沟通反馈要自始至终贯穿于整个目标成本管理的全过程。 

  (三)重视对各级员工的教育培训 为保证考核体系的成功实施,不仅要重视考核前的培训,还要进行考核后的教育培训。考核前的培训,主要是让全体员工了解如何制定全员目标成本和衡量标准、如何进行考核,培养员工的责任感等;考核后的培训则主要是当员工通过考核了解到自己的现有水平和目标绩效之间存在差距时,要求企业能提供更多的培训与再教育的机会,以此来提高员工的绩效水平。 

  (四)培育适应全员目标成本管理的文化 目标成本管理涉及企业生产经营活动的每一个环节,需要得到全体职工的配合和支持。除物质激励机制以外,良好的企业文化可以作为全员目标管理实施的精神激励机制。企业文化作为考核、激励制度的补充,其目的在于使全员目标成本管理能集中全体员工的智慧,充分发挥企业员工的主观能动性。有了企业文化的熏陶,即使目标成本管理作为一种约束机制也能得到全体员工的认同,推行起来会比较容易。 

  参考文献: 

  [1]王建华、赵振智、刘广生:《油气开采企业成本控制及预算管理》,石油工业出版社2006年版。 

  [2]李玉梅:《谈目标成本管理法在油田社区中的应用》,《企业管理》2008年第4期。 

  [3]陈锡坤、刘广生:《张建青.区块成本管理模式——油田企业成本管理新思路》,《国际石油经济》2010年第4期。 

  [4]赵文卿:《基于系统节点的油田企业全员目标成本管理研究》,中国石油大学2011年硕士学位论文。 

  [5]李燕:《企业战略预算管理问题初探》,《安徽工业大学学报(社会科学版)》2005年第4期。 

  [6]徐玲、郝凌云:《我国企业集团全面预算管理应用研究》,《安徽工业大学学报(社会科学版)》2007年第1期。 

  [7]王萧竹:《推行全面预算管理在企业经济管理中的问题分析与对策》,《中国城市经济》2011年第3期。 

 

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