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完善石油企业全面预算管理的对策探析

2015-04-10 15:01设备大视野人气:83


  【摘要】全面预算管理理论作为一种综合贯彻企业战略方针的经营机制,能够推进石油企业的制度建设,完善石油公司治理结构,保证石油企业战略管理实施,利于评价油田单位业绩和制定奖惩措施,充分满足石油企业全面战略管理的需要。 

  一、石油企业全面预算管理的概念及特征 

  石油企业采用全面预算管理模式是适应石油企业特点的一种经济运行模式,通过计划、执行和反馈,对石油企业的资源进行规划、分配和监督使用,去实现石油企业的经营目标。对于石油开发企业来说,它是以目标成本为主线,使整个预算管理活动围绕目标成展开,是对“全部资金、全部过程、全部责任”进行“量化、管理、控制及审核”的经济运行管理模式。 

  二、完善石油企业全面预算管理的对策 

  2.1 提高全面预算管理认识 

  全面预算管理首先要摒弃预算管理工作只是财务部门职责的错误观念。长期以来企业往往把预算管理当作是企业财务部门的事情,其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已,这种认识其实是错误的。全面预算管理是企业保证战略实施的一种手段,对资源在企业内部的配置有着直接的影响。一方面,全面预算管理把企业的战略规划作为出发点,是对企业战略目标的量化和落实。另一方面,企业运用价值管理的手段实施全面预算管理,促进企业内部资源的整合,将各个部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系,使得对企业业绩的考核更加地具有向导性和系统性。只有建立在对企业价值链进行分析的基础上制定的预算,才能保证企业各个单位和各个部门之间的利益得到有效的协调,进而促进企业的价值创造。所以说,全面预算管理是一个全员、全业务、全过程的管理体系,需要所有相关部门的参与。 

  2.2实现全员管理 

  全员参与就是让生产、技术、管理人员共同参与到这项活动中来, 特别是要争取到有关生产部门的领导参与预算编制,改变财务部门一家划切的局面。最基层生产技术人员、工人等参与成本预算,是进行财务预算的关键,所以要健全预算管理的组织机构,实现全员管理以健全机构、规范程序为突破口,构建全员参与的预算编制体系。 

  实施以人为本、全员参与战略,提高预算工作的效率和效果。由于企业管理涉及到生产经营的方方面面,而这些方面的各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的,他们最了解企业的实际情况,企业要让全体员工都直接或间接地参与预算编制与执行过程。变过去单纯的由上而下逐级下达的控制预算目标,为基层单位参与的交互式、层层编制的预算模式,使基层单位也能够做到心中有数。并根据自己生产经营的实际情况,发动群众,进一步制定管理措施,挖掘潜力,保证预算目标的顺利实现。只有这样才能真正发挥预算管理在约束、控制企业经营活动等方面的重要作用。 

  2.3重视销售和企业经济效益 

  销售计划管理的核心内容是销售目标在各个方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度,分解过程既是落实过程也是说服过程,同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性,发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划,在实施过程中既能够反映市场危机,也能够反映市场机会,同时也是严格管理,确保销售工作效率、工作力度的关键。企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题,并在管理上作出及时的反馈,使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。 最后,应该对石油销售部门的业绩定期进行考核,讲其整体纳入全面预算管理体系内。除此之外,还应当加强在日常的工作管理和监督上,使用一些新颖的管理方式,例如每天要做的工作日志,管理软件、每周的周报汇总等这些方式。 

  2.4 升级预算管理方式 

  随着信息化的不断发展, 石油企业全面预算管理势必与 IT 环境相结合,帮助石油企业解决以往实施全面预算管理中的困难,提升了石油企业的管理水平和管理效率。 全面预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象的。 预算管理涉及到大量的数据管理,预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强,任何一个微小的调控牵一发而动全身,如果单靠人工处理,势必耗费大量的人力物力,全面预算管理的各种信息的统计势必会有一定的滞后,预算管理的情况不能及时反馈给管理者,影响全面预算的管理效果。 

  石油企业应依靠网络不断完善全面预算管理的信息系统,开发全面预算管理相关软件,简便、快捷、准确地将预算执行情况及时提供给不同的管理者,保证预算编制、执行、调控和考评的实时性和有效性,满足工作管理需要。依赖网络信息系统实行全面预算信息化,是推行全面预算管理的高效选择。例如中海油选用的海波龙软件,该软件上线运行后,在时间上,预算编制的周期大为缩短;在效果上,海波龙软件能够更好地贯彻预算管理中“责任”的概念,能够多维度、多视角地看待数据,将工作视角由繁琐、事务性的层面提高到分析管控的高度;在预算审批和汇总中,能使数据处理更加及时,使业务规则更加明确,预算更加准确。 海波龙软件系统还可以定义和满足不同管理层次的需求,为事中和事后的决策提供更多的支持,同时也为预算考核提供数据资料。 

  2.5强化全面预算管理组织机构的职能 

  在预算控制系统中构建完善预算管理的机构能够使整个预算工作有条不紊地进行。 

  首先,一般在企业内部要专设一个预算管理委员会来负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。因此从实际上说这是一个连续、复杂的过程,因此必须成立专门的组织和机构对其负责,并在实际工作中发挥该机构应有的控制、协调及制约作用。而对于该机构组织人员的构成,应以其充分保证所制定预算的权威性为底线,为此,该机构的组织成员必须能够代表石油企业内各个层面的利益,确保各部门利益都能在预算中得以合理的体现,它通常由企业领导、生产、销售、采购、投资和财务等各方面人员组成。

  其次,需要注意的是,在预算管理岗位的设置上要注意不相容职务的分离,例如预算编制与审批相分离、预算审批与执行相分离、预算执行与考核相分离等等。 

  2.6建立新型的预算考核约束体系 

  从石油企业的实际出发,预算考核指标应有两个层次:一为否决性指标,主要是财务成本指标;二为辅助性指标,主要是各专业性管理指标。在具体实施考核时,如果企业的否决性指标,即财务成本指标没有完成,则要全部否决挂钩的工资和奖金,在否决性指标完成的前提下,才对各专业管理性指标进行考核。加强预算执行的监督检查,预算的执行与监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证,预算监督工作应由全面预算管理委员会协同企业内部审计部门共同完成。 

  2.7完善组织机构 

  在预算管理机构的设置上,应当是包括以下机构:企业预算委员会:预算管理的最高权力机构。企业预算管理办公室:设在企业财务处,是企业预算委员会的办事机构,由财务处长负责。价格委员会,负责制定并实施供销价格和转移价格的政策。业绩考核委员会,负责业绩考核、制定和实施奖惩制度、内部审计,除对预算执行结果进行审计外,还应对二级单位编制的预算进行审计,而且为了充分发挥内部审计的作用,内部审计部门应制定和遵循审计规则、职业道德和惩戒措施。财务部门,在预算编制之前至少要有资金分配和现金收支制度。 

  2.8建立健全预算预警机制及考核、奖惩制度 

  实施全面预算管理,还必须有相配套的业绩评价与激励,只有通过评价预算的执行情况,并对执行人实施奖惩,才能够保证预算管理的顺利实施。 

  首先是事中的反馈与调整:在预算执行过程中对石油企业的经济资源流入、周转、回收进行控制,使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。其次,对于预算执行的结果,做好考核与分析。其中包括:一是要对于预算执行的例外情况进行分析,确认异动的合理性。二是对于未达标的指标,要视情况进行原因分析,并明确责任。在此项工作中,除各职能部门自己要引起重视外,企业内部审计部门、财务部门也要承担相应的工作,绩效考核评价还应有企业运营部门与人事部门的参与,以真正做到权责对等。三是无论是预算例外的调整或评价结果的确认,都要报上级主管部门确认,以维护预算的权威性。 

  关于油田公司及下属企业的业绩评价指标体系,可以借鉴美国学者卡普兰的平衡记分卡,将财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、制度等几个方面衡量指标结合起来,用全面的观点来代替短期的衡量尺度,当然在实际应用中,油田企业应根据自身的经营规模和主营业务类型来选择相适合的预算指标,油田中小企业激励制度的建立,则应在坚持现有的激励体制的基础上,根据不同企业的具体条件,进行年薪制、股票期权、职工持股等激励措施的试点,不断探索适合自身情况的激励制度 

  2.9构建科学的全面预算管理体系 

  首先,在整个预算体系中,财务预算是纲,其预算目标要求体现出作为企业本质所要求的利润最大化。一方面,财务预算在观念上统帅着其他预算,资金观念和效益观念是编制财务预算的根本观念,有多少钱办多少事(它决定了投资预算),办事情必须有效益(它又决定了各个预算计划的安排和实施),并且其他各项子预算实施的效果又要通过财务预算来反映;另一方面,其他预算又是财务预算的基础,财务预算若脱离其他预算则成为无本之木、无源之水。 

  其次,各个预算要前后相联,互相支持。针对目前投资与成本,福利与成本相互挤占,甚至投资、成本两张皮分开预算的现象,从管理局角度而言,必须将所有的资金最终统一于全局预算过程中,以前由于投资由计划部门管理,成本资金及其他费用资金由财务部门管理,淡化了投资与成本的因素关系,不能充分预测投资的成本效应,因此从全局的角度而言,应将投资和成本管理纳人统一的管理体系,体现出持续效益的原则,同时也便于对二级单位整体经营不平衡进行考核。 

  再次,要把全面预算与企业的长期发展结合起来,由于全面预算管理是以经营主体实现经营目标为标准,因此,存在一定的短期行为,因此企业在安排预算时,必须在中长期预算的基础上,规划年度预算目标,从而真正实现石油企业的安全生产经营战略。只有这样才能真正发挥全面预算管理在约束、控制企业经营活动等方面的重要作用。 

  三、结论 

  随着国际形势的巨大变化,石油企业进行全面预算管理的升级显得尤显重要。本文基于石油企业在全面预算管理中出现的几点问题,提出了几项对策: 

  (1)预算管理是石油企业完善现代企业制度的重要手段,也是企业增强自身核心竞争力的主要方法。 

  (2)当前,石油企业已经认识到预算管理对企业管理的重要性,在预算管理方面也做了大量工作,但从本质上实现预算管理的根本目标以及全面预算管理还做得很不够。通过预算的科学编制、严格执行、反馈与评价,可以全过程地对石油企业的业务与经济价值流转进行动态的监控。 

  (3)全面预算管理是石油企业提升企业管理水平,提高企业竞争力,实现战略目标的重要途径。不仅仅是财务预算的管理实施,更是企业各个部门各个流程的全面的预算,全员参与的预算。 

  (4)石油企业预算管理存在预算管理方式老化、缺乏系统化缺乏有效控制、预算管理组织上不严密、部门间不协调、激励机制不足等问题。 

  (5)对于石油企业全面预算管理的问题提出的针对性措施主要包括:升级预算管理方式、强化全面预算管理组织机构的职能、实现全员管理、建立科学的全面预算管理体系、健全预算预警机制及考核、奖惩制度、完善内控和内审、建立新型的预算考核约束体系等。 

  参考文献 

  [1]生艳梅.石油企业加强预算管理的对策[J].油气田地面工程,2009,9:139-140. 

  [2]王燕,张自伟.石油企业全面预算管理的探讨[J].内蒙古科技与经济,2008,1.6:126-130. 

  [3]王进军.石油企业施行全面预算管理的难点与对策[J].石油地质与工程, 2007,1:125-127. 

  作者简介: 

  李雪峰(1973—),男,会计学硕士,大庆钻探工程公司艾哈代布项目部经营管理部经理,长期从事石油企业财务管理和研究工作。

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