目标成果的评估

　　目标管理的最后一个环节是成果评价。因为TNPM主张自主管理、自我控制、自发工作精神，因而其成果评价也把"自我评价"放到重要位置。

　　下级或责任者，在循环周期结束之前应对自己的工作成果进行评价。如果达到目标，取得成果，则取得经验，比以往更充实，更有成就感，思考和制定以后的目标。如果未完成目标，则反思失败的原因，接受教训，寻求更好的方法和措施，争取下一步的成功。

　　上级对下级的评价，是在收到下级的自我评价之后进行的。对于完成了目标或比预期的成果更好，上级一定要加以赞扬；如果下级未能完成目标，上级要和下级一起来探讨失败的原因。上级的评价不是给本人下判决，进行惩罚，而是与部下一起来吸取教训，寻求解决问题的途经。在这里，上级更像是一个球场的教练，而非载判员。成果的评价流程如3-22所示。

　　成果的评价其实是一种比较复杂，不易做好的事情。因为，除了目标的达成之外，可能考虑的要素还有工作的重要度，工作的复杂程度（难度）以及员工的努力程度等等。理想的评价公式是：

　　工作评价=完成程度×重要度×工作难度×努力程度

　　例：设某个员工有四个子目标A、B、C、D，其重要度分别为40%，30%，20%，10%（和为100%），四个目标的完成程度分别为90%、80%、120%（超额）和100%。另外，此项总目标的工作难度为110，这个员工的努力程度为105，则可以按下面的方式计算评价员工的成果，如图3-23所示。

　　以上的计算虽然比较精细，然而由于重要度、工作难度、努力程度的确定都需要慎重和公正，且多少带有主观的因素，无疑会给评价造成一定困难。

　　为了简化这一评价程序，我们可以忽略一些细节，仅给出三个等级的综合评价，即A、B、C、评价法。

　　A：完成目标并超过标准；

　　B：刚好完成目标；

　　C：没能完成目标：

　　在目标管理中，要设法避免"低水准化"的倾向。一些企业的员工把目标定的比较低，怕目标不能完成而被动。这种状态一旦变成普遍的情况，目标管理也就走向了失败。目标管理的实质是挑战未知、迎击困难、奋发向上、勇于创新、以充实自己的职业人生，以攀登一个个高峰为乐趣的管理方式。由于担心对自己的成果评价，从一开始就畏首畏尾和消极保守，就使目标管理失去了意义。

　　为了避免目标设定的低水准化倾向，我们除了重视对目标完成成果的评价，还要重视对目标水平的评价和调整。目标水平的评价和调整过程如图3-24所示。

　　除了对目标系统的评价以外，目标管理的理念要求我们同时关心目标体系以外的成果，对这些成果仍然要评价和表彰。市场经济不是计划经济，目标管理也不是教条管理，等号式管理。应该能够灵活适应企业内外的变化。员工或下级的"添加成果""附带收获"、"特别挑战"、"妙手偶得"、"灵感创意"，虽然可能是目标以外的成果，但也要与目标一样，给予同等高度的评价。

　　一个彻底的目标管理系统，应该让目标的评价与人事考核体系联系起来，即形成如图3-25所示的关系。

　　甚至可以把目标卡与人事考核表格做在一起，使目标的评估直接反映到人事考核中去，只不过在人事考核表中增加一些基本职务及突出表现的评价加以补充。这样的目标体系会更加完善。企业的考核和人力资源开发系统如图3-26所示；

　　为了有力的支持目标管理的实施，人事考核应走向现场化，以行动为导向，以业绩为中心，以事实为根据和客观公开化。所谓的现场化，就是人事评价进入工作现场而非高高在上，看表格听汇报；以行动为导向就是考核立足于马上见效，让员工有错误即时改正，有困难即时支援，评价之前先有行动；以业绩为中心即把那些非业绩的"成果"放到次要地位，不能以次冲主，忽视与目标直接相关的业绩；以事实为根据，即评价始终围绕事实而不是凭主观成见；客观公开化即要有一个客观的尺度而非因人而异，评价标准公开化、透明化。