目标的种类和数量

    目标管理是TnPM六大工具之一，好的目标如同正确的方向，指引着舵手前进，过低的目标，会导致劳动力的剩余，过高的目标，很容易打击员工的积极性，下面来看看目标有哪些种类。

    1）CW、RW、MW
    以革新程度为基础，可以把目标分成三类，即CW、RW、MW。其中CW为Challenging Works，即挑战性的工作，RW为Routine Works，即固定化常规化的工作，MW即Mechanical Works，即机械性的工作或机器的工作。企业将其成果转化为RW化，再讲RW进行MW化，由此达到稳定的效益。
    显然，工作的不同阶段，其目标应有所不同。在创新阶段是革新目标，在固定阶段是改善目标，在机械阶段，是稳定目标。这也就是"规范化”的具体化。TnPM中的变革，就是沿着CW、RW、MW方向推进的，其中RW和MW也就是NM的演化过程，其中NW即Normialized Works的简化形式。
    对于设备现场管理而言，革新目标是指新设备、新工艺、新工装的应用，新维护保养方法的开发，更深层次维修工作的下移等等；改善目标是指在新装备条件下最佳的操作、优化维护保养程序的开发，以及操作和维护、维修作业的规范化，以达到减少错误、排除浪费、减轻疲劳、去除不增值的动作的目标；稳定目标是指对改善和优化后的作业方式，包括操作、维护和维修活动，以文件、标准程序、规范指导书形式加以固定，对人员进行培训，对评估体系进行开发和确认，以保证这些规范的稳定执行。

    2）企业最大的目标
    对企业而言，也许销售额和产量为最大的目标。企业内部的某些部门，如销售、生产制造、供应等部门，为企业总目标的实现，要将分解的目标作为自己的努力方向。这些子目标有些事革新的，有些事改善的，还有些是稳定的。另外有一类目标则是维持的，称之为"维持目标”。例如安全部门、环境部门、劳保部门，要确保无事故、无灾害的运行环境。与此同时，各个持有革新目标的部门，都要在进行革新、改善的同时，采取安全对策、环保措施，确保"维持目标”的实现。

    3）目标多样化
    对于把产量作为最重要目标的生产部门而言，其目标也是多样化得，体现在P-Q-C-D-S-M六个方面，如图：

    在企业里，有一些目标是不能够数量化的。能够数量化的目标成为"定量目标”，不能够数量化的目标称为"定性目标”。定性目标一般以革新目标为主，如设备的技术改造、工艺操作程序的改进、维护方法（包括辅助工具）的改进等等。简单的数量不能够真正反映工作的进步程度。我们不排除使用定性目标的管理方法，但要通过制定日程表、内容描述、成果评价、追踪调查等环节来对定性目标进行管理。当然，定性目标的量化也是我们应该不断去研究的管理课题。

    4)风险目标
    在企业里，还有一类目标是"风险目标”，所谓的风险目标是在目标中包含对"失败”的充分估计。日本本田公司的本田宗一郎先生就说过："研究就是为了失败而寻在的。研究工作，是百分之九十九的失败，百分之一的成功。”因此对创新和研究，对设备改造的目标，应该包含一些"失败”的风险，同事包含对一些"小失败”的挑战，如"控制能源消耗”、"减少废气”、"防止跑、冒、滴、漏”等等。

    5）波动目标
    还有一些目标是"波动目标”，所谓波动目标，就是一开始无法将计划、措施、手段、日程准确地规定下来，而是在推进过程中随时变更、灵活调整。就像是在大海中航行、考察。虽然我们有一个定性的目标，但可能遇到大浪、大雨、大风乃至台风，遇到海盗或暗礁，需要随时紧急应对，以达到最终的成果。企业风险开发、风险投资，以及设备的大规模技改，就可能是一种波动目标。

    6）目标的数量
     关于目标的数量，有不同的说法，即目标不限定论和目标限定论。目标不限定论者认为无论有多少个，二十个还是三十个，都给以赞同。目标限定论者认为有二至五个目标比较适当。但就负责人的能力而言，一、两个目标已经足够。如果定了八、九、十个目标，最终能够实现的仅仅是一、两个，不如把目标数目缩小，把工作周期也适当缩短，争取把目标彻底完成，然后进入下一个目标阶段。