项目的计划与实施

 　　1、项目计划

　　计划是在混乱中创造秩序的过程。在实践中常常存在"计划没有变化快"的现象，这一方面说明事物具有很多不确定性，变化是难免的；另一方面说明原来的计划可能不准确，出现较大偏差。尽管如此，有计划的工作效率是无计划工作效率的几倍。虽然计划在实施过程中存在诸多变化，但总会保持计划的轨迹和框架，通过随时调整计划，可以使工作不断从无序走向有序。

　　项目计划也是一个5W2H的询问过程。

　　WHAT：需要采取什么行动，能做什么？不能做什么？

　　WHERE：在何处，什么地点、位置、方向采取行动？

　　WHO：谁来主持，谁来执行这些行动？

　　WHEN：何时采取行动，以什么周期进行？

　　WHY：行动的理由，原理，原则是什么？

　　HOW：如何去行动，需要的方法、手段、工具、设备是什么？

　　HOWMUCH，HOWMANY：做多少？多大？多好？做到什么程度、标准？

　　计划工作是一项参与性很强的工作，从一开始最好就让团队每个成员参与制定，团队负责人总结整理。如果是仅限于团队负责人的工作，则使得计划成为"你的计划"，而非"我的计划"

　　计划工作的关键环节是充分发挥项目团队和外来邀请人员的集体经验、智慧和知识，按照工作逻辑、时间顺序、执行人员和执行方法把工作任务以清单形式列举出来的过程。

　　项目计划的关键环节确定下来，可以用项目逻辑结构图表示出来。项目逻辑结构图按照时间顺序由左至右画出，有"开始"和"完成"的一头一尾。每一关键阶段应该有一个包含动词的描述，在各个因素之间用箭头连接，避免箭头交叉。

　　对于大项目，甚至可以做出更详细的明细分类结构图。

　　下面就是按照工作明细图进行的责任分派。责任分派的指导原则和考虑因素包括个人能力（创造能力、时间管理能力、解决问题能力）、知识深度、工作经验、合作精神、个人发展方向以及相关专业培训等。

　　下一步就要考虑项目的关键路径问题，在不走回头路的前提下，从项目开始到结束共有6条路线可以通过，所化的时间分别为：46天，51天，61天，56天，71天，42天。显然最长路径化了71天，我们称之为关键路径。即"项目开始→调研（15天）→初步设计（9天）→精细设计（25天）→→项目培训（15天）→性能检验（7天）→项目完成"这条路线。

　　为了便于在图形阶段就表示出最早、最晚开始和结束时间以及流程推移时间，可以利用波特图（PERT）来表示。

　　将PERT图再转变成一目了然的GANTT图，可以清楚地对相关环节进行管理。

　　项目GANTT图有一个不断优化的过程，从初始GANTT图到最后GANTT图要不断分析、优化，直到最终确认。

　　在GANTT图的基础上需要对风险管理进行重新评估和优化，使之更贴近项目运行实际。

　　有了GANTT图，就具备了项目预算的依据，可以开始进行项目预算，内容包括：

　　（1）资产、设备成本；

　　（2）原材料等资源直接成本；

　　（3）团队成员费用成本；

　　（4）其它间接成本。

　　从项目计划开始到项目计划确认要经过任务清单、关键环节、绘制项目逻辑结构图、估计关键阶段的持续时间、绘制初试GANTT图、优化工作程序、绘制最终GANTT图、编制项目预算直到签署确认项目计划为止。其流程如图7-12所示。

　　项目启动前的准备工作包括确定关键阶段或者标志性里程碑、确定关键阶段计划、确定项目状况报告流程和模式、确定项目会议和项目启动会议等内容。

　　项目标志性里程碑：表明项目的某一阶段目标完成，其前提是关键阶段工作的完成；

　　确定关键阶段计划；即为阶段性的任务分配、时间安排表。

　　2、项目报告

　　项目状况报告流程：项目报告流程主要是报告的内容和频率。内容不可太多，也不要过于简单，要有一个标准；频率不应太大，也不可太小，控制在每个阶段目标--里程碑应该完成的时刻。报告的内容起码应该包括：

　　完成了什么？

　　未完成什么？为什么？

　　尚有那些正在进行的工作？

　　目前主要困难是什么？准备如何解决？

　　将来存在什么困难？

　　项目会议：包括与上级领导（项目支持者）的沟通会议、团队成员的项目进程会议、解决问题--难题攻关的头脑风暴法（脑力激荡法）会议、项目风险分析会议以及项目检查会议等。会议之前要做好相关文件准备，提前几天通知与会人员有思想准备，会议主持人要熟悉和把握好会议主题，将会议开的更有效率。

　　现在万事俱备，只欠东风，那就是召开项目启动会议了。完成项目启动会议的准备需要以下内容：

　　（1）项目简介；

　　（2）项目组织结构；

　　（3）各项关键阶段工作的责任分工；

　　（4）关键阶段的GANTT图；

　　（5）其它需要取得的外部支持。

　　项目启动会议一般由项目支持人来启动--拉开序幕。介绍项目基本要求，强调其重要性和意义，强调相互的配合、沟通和支持。项目经理要介绍项目团队成员；介绍项目预期目标成果；解释项目推进GANTT流程，关键阶段及计划，阐明项目风险及对策；然后说明项目汇报程序、项目检查和项目会议的程序；最后要表示决心、信心，并预祝项目的圆满成功。

　　3、项目实施

　　项目实施过程往往不像最初设想那样顺利，会出现这样、那样的问题。项目实施的重要工作就是对项目的监督控制系统。也就是对项目进展的了解，偏离计划的原因分析和采取行动的纠错工作。这也是控制系统的最主要环节。

　　需要指出的是，项目检查频率是要认真推敲的。频率密度太大，加大控制成本，同时会干扰项目进行，反过来如果监督密度太小，则可能使进展失控，损失风险加大。一般经验表明，每周一次的项目例会对项目控制十分有效。

　　检查与跟踪工作进展的评判是对工作的满意度、清晰的衡量标准、明确的时间界限、工作质量、团队分工与合作以及风险对策等方面与评价标准的比较。

　　采取有效的行动前首先应该对问题进行因果分析，讨论寻找可行性方案，要充分发挥团队的经验、智慧和知识，记录所有的假设，选择两三个最好的解决方案，再决定最后的方案。在确定最后解决方案之前，还要看看关键路径是否产生变化，有无重要工作的延误，有无出现新问题和高风险，成本是否会超支以及是否对某个人工作带来不利影响等等。

　　4、项目中问题的解决

　　项目中出现的问题恰恰是项目本身的挑战，如果没有问题，也就不成为项目了，也就失去项目管理的真正意义。项目中的问题可能是日程安排的失误、成果估计的偏差、缺乏需要的资源、技术上的不足、团队成员的水平差距、交流沟通的失败、项目时间、质量、成本的控制等等。解决问题仍然离不开"现场、现事、现物、原理、原则"这五项主义，即走进现场，了解现事，观察现物，找出原理，给出解决问题的方法、原则。

　　在问题现场召开的项目进展会议，通过脑力激荡方法或者集思广益做鱼骨图，用鱼骨分析方法、事件树方法来找出解决问题途径，是解决问题的有效方式。