目标管理的有效实施

 　　现代企业的目标管理，要从服从命令型向自我管理型转变。也就是说，目标管理是尊重部下、信赖部下、委托部下的管理。经过设定目标、实施目标和成果评价三个阶段，上级充当教练的角色，下级和每个员工带着"这个工作是自己的工作"这种责任感和支配感，自觉地为目标的完成而努力。

　　在目标管理中，要充分地使用PDCA循环，再简单化为PDS。反复地运用PDS，不断地在短周期目标，长周期目标管理中贯彻。以六个月为循环周期的"计划-实施-评估"体系。

　　在目标周期计划确定之后，要制定各项子目标暨项目的实施时间表，时间表要细致到周或日，以便检查和自我监督。在时间表里，每项子目标的完成日期不是同时在循环周期的末尾，而是分轻重缓急，结合生产和资源进行科学的安排。把紧急且重要的目标安排在最前面，紧急而不重要的工作安排在中间靠前，重要而不紧急的目标安排在中间靠后，而且留有充分余地，那些不紧急不重要的目标安排在空隙时间进行。

　　以上目标计划的制定过程是十分讲究技巧的，其大致的程序如下：

　　1、上级把自己的目标方案通过会议形式展示给下级，并提出推进的措施、手段和方案，仔细说明其理由；

　　2、下级听取上级的目标方案，提出疑问，明确上级的意图，阐述自己的意见；

　　3、上级听取下级的意见，对目标的执行采取两种态度：

　　A、执行目标，研究更有力支持目标的手段，说服下级支持自己的目标；

　　B、修订目标，使目标与下级的期望更贴近；

　　为了使目标由上至下展开，要召开不同层次的目标会议。而且会议包括"目标研讨→设定目标→目标发表"三个阶段和顺序。其结构如图3-19所示。

　　在目标制定过程中，各层管理人员既是目标的领导者，又是执行者，是整个目标系统的连结环。

　　公开、透明的管理理念，是目标得以顺利实施的前提。从目标设定之前，就要把公司的各种信息传递给员工，公开的经营，光明正大的管理。良好的沟通是受欢迎的环境。这种公开、透明的信息沟通将贯穿于目标管理的始终，这也是员工参与筹划型企业的根本。从图3-19可以看到信息沟通的过程。

　　从图3-19所示可以看出，信息既有来自上级的，同级、同行和公司整体的，也有来自下级的，下级同事之间的，还有基础运行单位整体的，如科室状况，车间、班组、机台状况。这种信息沟通越充分，就会使目标的设定越符合实际、越可执行、实施越顺利、困难的克服越得力、评估越客观、真实，基于评估结果的激励越公正、作用越突出。

　　有时侯下级和员工所制定的目标与上级期望的目标相距较远，甚至出现在目标上"讨价还价"的现象。出现这种情况的原因主要是：

　　不能公正评价员工业绩，员工的成果得不到认可；

　　员工缺乏对公司和上级的信赖，公司凝聚力差；

　　员工不习惯参与公司管理；

　　员工不能发现和掌握完成目标的方法、手段。

　　出现上述情况之后，公司就要针对性的改变原有的管理模式，如：

　　把对员工评价的方法公开化，让员工提出意见，重新修订评价体系，公开、公正评价员工业绩；

　　从头开始，上级以身作则，深入员工之中，改变原有工作作风，不仅是说漂亮话，而是多办漂亮事，重新建立威信，浮在上面的领导永远无法建立威信；

　　通过培训，启发员工的参与意识；

　　组织专人，各层领导参与其中，研究下级顺利达到目标的手段和方法，指导帮助员工实施目标。

　　为了了解目标推进的情况，我们建议每三个月进行一次上、下级的目标进度面谈。实行目标管理，虽然主张自主管理，但并不意味着放任自流，直到目标应该完成的那一天。而员工进行经常性的交谈和沟通，三个月一次的进度面谈是最起码的要求。其内容包括目标完成情况，目标的修正和追加，不同部门的协调，存在的困难障碍，以及上级对下级的帮助和建议等等。交谈的双方均要记笔记。上级记录的是对情况的了解，下级记录的是上级的建议和指导。

　　到循环周期的末尾，提到日程上来的就是成果的评价。成果评价的大体程序如下：

　　时间：循环周期结束前一个月之内；

　　过程：先自我评价，填目标卡，上报公司。然后进行上级评价，上级在仔细研究下级的自我评价之后，提炼自己的看法；然后约时间进行会晤，在会晤中先听取下级的意见和问题，上级阐述自己的意见，表达个人的评价。对成绩进行表扬。不足之处共同检查。在接受这个评价结果的前提下，上级填上自己的评价意见。

　　基础：客观公正，即以事实为基础。

　　因为TNPM是靠目标管理来实施的，其成功的条件是全体人员的参与。企业的运行系统如同一网络，需要一环扣一环的通力合作。离开全员的参与是不能取得成功的。而且不同阶层的目标侧重各有不同，高层管理者更侧重于创新目标；中层管理者承上启下，既有创新目标，又有改善目标，还要重视基础的改善业务；而基层员工则侧重于改善业务。

　　在以上阐述的部分，我们曾经谈到目标管理的工作分成三类，即CW（挑战性的工作），RW（常规工作）和MW（机械、固定化性的工作）。任何工作都存在一个生命周期。三类工作的生命周期也构成了在目标体系下工作的全生命周期。每一个生命周期都遵循西格玛曲线的变化，其变化规律如图3-21所示。

　　所以我们可以说CW是今天的萌芽，明天的鲜花；RW是今天的鲜花，明天的种子，而MW是今天的种子，明天的新芽。企业的目标管理总是从CW到RW到MW的往复循环过程，即从变革创新到稳定、规范，再打破规范，变革创新的自我突破和超越的过程。