产品质量管理案例

       某公司在业内一直是以技术领先和质量稳定而闻名于世。几年前考虑到中国市场的日益扩大和较低的工资成本等因素，遂于内地设厂。虽然这几年来产销量一直比预期的好，并且有很多产品返销国际市场，但一直困扰管理层的就是产品质量投拆一直居高不下，投拆量比本土生产时一般都高三、四倍，最高时达十多倍。 管理层认为：各项管理理制度或作业规范与本土并无差异（比如都执行ISO16949）。是什么原因有如此大的差异呢？
　　经分析后认为，主要不同的方面有：
1. 中方工人的学历相对较高，而且年轻；
　　2. 中方人员的主动淘汰率较高，达本土工人的10倍或以上；
　　3. 中方人员的工资水平是本土人员的1/5-1/10或更低；
　　因为几年来产品质量一直未有显著的好转，管理层曾按有关人员包括顾问公司的建议进行了种种尝试，比好延长入职培训时间，制订更详尽和严厉的制度，大部份管理岗位换成本土人员等，均未如理想。
问题：（1）分析该公司质量无法稳定的主要原因是什么？
      （2）提出你对该公司的质量管理工作建议？
      （3）车间质量管理中常用的七种统计方法是什么？
      （4）如何做好车间质量管理工作？

分析：
　　如果设计没有问题，那质量问题的根源，无非是人（员工）。机（机模）。物（物料）。法（制度。工艺方法。操作规程等）。环（境）。测（量）这六个方面，要分析该公司的问题，首先要分析质量投诉的成因，而你的文章没有提供这方面的信息，造成无法分析下去。
　　制度只是造成质量问题的一个方面，但不是全部，相当部分的质量问题与技术有很大关系，如果技术问题不解决，制度再完善也无法阻挡质量问题的发生。
　　这个技术，不单是指生产技术，还包括：
　　一、员工的技术水平。
　　邓禄普公司在天津和广东各有一个厂，甚麽都一样，但天津厂的质量比广东厂的高很多，原因只有一个，因为天津厂的员工都是来自当地国营企业的技术工人，而广东厂的员工都是来自农村的缺乏技术训练且流动性大的打工者。
　　员工是企业的记忆体，不管工艺文件和操作规程写得多麽详细，也无法覆盖生产中的全部细节，细节是由员工掌握的，只有他们了解，要想知晓真正的原因，往往需要向员工请教。曾有一间美国的冲压工厂，某种零件产品几十年来从没有过投诉，突然有一天客户说这种零件无法装配得上，厂房很奇怪，费了九牛二虎之力才发现：原来的操作工退休了，他曾发现冲压零件有一边毛刺比较大影响装配，向管理人员反映无结果，于是他随身带了一把小锉刀，发现毛刺大的边就锉一下，现在他退休了，新来的员工不清楚这一点，次品就大量出现了。
　　中国员工尤其是非国有企业员工的流动性大，目前是比较难解决的，原因有2个：
　　（1）农村出来的员工，经常因家庭事务或追求更高薪水而离职，女工尤甚，对于他们来说，进城打工只是为赚钱而已，很难要求他们对企业和职业有什么归属感。
　　（2）大学毕业的员工，不少人通过跳槽以增加薪资和经验见识，这也是可以理解的。
　　要求中国员工和日本员工一样"以厂为家"长期做下去不太现实，只能采取各种措施把流失率控制在某个范围，在这个前提下，再思考如何消除人员流失对产品质量带来的影响。
　　我曾参观过一家在华的日本企业，开始我很奇怪他们为何要推动自动化，同行的港台和大陆企业都是用手工或半自动的方法生产（大陆人工便宜嘛，设备投资也小得多），后来我明白了，他们是想通过自动化达至少人化，降低人对产品质量的影响，因为在影响质量的诸多原因中，人是最难控制的因素。
　　二。质量控制技术
　　日本彩电刚开始在美国设厂的时候，什么都和日本厂一样，但质量就是明显不如日本厂，日本方面查了很久，发现是公差控制的问题，日本厂对零部件公差的控制比美国厂要严格得多，虽然测量结果都合格，但从美国厂零部件尺寸的测量结果可以计算出标准差大于日本厂的，所以质量差也就顺理成章了。& 从人力资源来讲，该公司应当有部分管理人员是本土的，只有相当多的中层或少数的高层来自内地。对第三点，可以说是人才流动的主要原因。管理制度再好，也只能是制度，制度的本身不具备技术支持，只是约束行动的基本准则。
人才流动流动太大时，就会降低工人对操作流程或什么指导的咚咚的理解。我在给企业的培训课，比较喜欢让人去理解后执行，而不是在执行中理解。人员的技术水平在企业中多是靠经验的积累。流动大，经验值减低，相对，技术水平降低。
（1）农村出来的员工，经常因家庭事务或追求更高薪水而离职，女工尤甚，对于他们来说，进城打工只是为赚钱而已，很难要求他们对企业和职业有甚麽归属感。 （追求高薪水是每个人的想法，赚钱也是自身提高的价值表现，无可厚非，但等级（本土与内地的工资差别）过大，造成心理不平衡，无赖只有走人！）
人是最难控制的因素！非常赞同！！